A medida que va realizándose la introducción del plan, los gerentes deberán comparar el progreso con el plan estratégico en etapas periódicas o decisivas, con el objeto de determinar si la organización está avanzando hacia la obtención de sus objetivos estratégicos. Todo esto requerirá de un plan de control estratégico.
Este plan comprende la evaluación de las bases subyacentes en la estrategia de una empresa, la comparación de resultados reales con las metas esperadas y la toma de acciones correctivas para hacer que los resultados concuerden con los planes. Las acciones correctivas pueden incluir el replanteamiento de las estrategias, objetivos, metas y políticas o de la misión de la organización.
La evaluación estratégica es de importancia para garantizar el cumplimiento de las metas y objetivos propuestos.
PUESTA EN PRACTICA DE LA ESTRATEGIA
Una vez determinada la estrategia es preciso incorporarla a las operaciones diarias de la organización. Ni siquiera la estrategia más refinada y creativa la beneficiará, a menos que se ponga en práctica. Sin importar la estrategia se registra en un plan estratégico formal y detallado, ha de ser traducida a planes tácticos, programas y presupuestos apropiados. +
Esta etapa requiere de una comunicación exitosa de la estrategia a todos los niveles de la organización. Si los ejecutivos y/o gerentes no logran comprender la estrategia o su rol individual en ésta, es seguro que la estrategia será suboptimizada.
Esta etapa requiere de una comunicación exitosa de la estrategia a todos los niveles de la organización. Si los ejecutivos y/o gerentes no logran comprender la estrategia o su rol individual en ésta, es seguro que la estrategia será suboptimizada.
IDENTIFICACION EVALUACION Y SELECCION DE LA ESTRATEGIA
Una vez que identificada una oportunidad o amenaza, se deben buscar una serie de alternativas que puedan explotar la situación y así sacar el mayor y mejor provecho de la misma. ¿Continuamos igual?, si no ¿hacia donde vamos? ¿Buscamos nuevos mercados? Si es así ¿debemos incursionar en el mercado comprando empresa o iniciamos otra?, tal vez debemos retraernos y consolidarnos.
Las estrategias han sido identificadas y evaluadas, debemos seleccionar una. Existe la opción de seguir haciendo lo que se ha hecho en el pasado. Sin embargo, al seleccionar una nueva estrategia se debe ser consistente con la misión y objetivos de la organización y debe corresponder a sus capacidades.
Las estrategias han sido identificadas y evaluadas, debemos seleccionar una. Existe la opción de seguir haciendo lo que se ha hecho en el pasado. Sin embargo, al seleccionar una nueva estrategia se debe ser consistente con la misión y objetivos de la organización y debe corresponder a sus capacidades.
ANALISIS EXTERNO O DEL ENTORNO GENERAL
El entorno general está constituido por los factores externos a la organización, susceptibles de incidir directa o indirectamente, en las tendencias a corto y largo plazo dé la empresa. El análisis del entorno general estudia los factores socio-culturales, tecnológicos, político-legales, ecológicos y medioambientales de forma agrupada. La importancia e influencia de estos factores determinaran el nivel de profundidad con el que deberá realizarse el análisis.
Las grandes empresas disponen de medios para poder influir en las situaciones del entorno, las PYME su mayor oportunidad es anticiparse a esos cambios, aprovechando la mayor flexibilidad de su estructura, para mejorar su posición. El objetivo de este análisis es presentar un diagnostico que permita desarrollar acciones estratégicas ante las oportunidades y amenazas del entorno frente a las fortalezas y debilidades de la organización.
La Oportunidad: Es la posibilidad que tiene la empresa de alcanzar una posición que le permita obtener mejores resultados que sus competidores (Una mejor posición competitiva). Las empresas más flexibles, ágiles y mejor posicionadas, partirán con un mayor porcentaje de probabilidades de éxito, en el aprovechamiento de las mismas.
Las Amenazas: Son situaciones desfavorables, que seguro se le presentarán en forma de amenazas.
Las grandes empresas disponen de medios para poder influir en las situaciones del entorno, las PYME su mayor oportunidad es anticiparse a esos cambios, aprovechando la mayor flexibilidad de su estructura, para mejorar su posición. El objetivo de este análisis es presentar un diagnostico que permita desarrollar acciones estratégicas ante las oportunidades y amenazas del entorno frente a las fortalezas y debilidades de la organización.
La Oportunidad: Es la posibilidad que tiene la empresa de alcanzar una posición que le permita obtener mejores resultados que sus competidores (Una mejor posición competitiva). Las empresas más flexibles, ágiles y mejor posicionadas, partirán con un mayor porcentaje de probabilidades de éxito, en el aprovechamiento de las mismas.
Las Amenazas: Son situaciones desfavorables, que seguro se le presentarán en forma de amenazas.
ANALISIS INTERNO
Este análisis puede llamarse también "De Recursos". Los objetivos, metas y estrategias actuales de la organización proporcionan un marco de referencia para analizar sus recursos. Este análisis es necesario para determinar sus ventajas y desventajas competitivas. Unas y otras se refieren a las fortalezas y debilidades de la organización frente a sus competidores actuales y futuros.
Lo que la administración puede hacer está limitado por los recursos y capacidades que la organización posee, por sus recursos humanos, financieros y físicos. Lo que harán está limitado por lo que puedan hacer.
Cuatro pasos para el análisis interno:
a) Perfil de destreza y recursos.
b) Determinar los requerimientos clave de éxito del mercado.
c) Comparar el perfil de recursos con los requerimientos clave de éxito.
d) Comparar las fortalezas y debilidades de la organización con la de los competidores.
Lo que la administración puede hacer está limitado por los recursos y capacidades que la organización posee, por sus recursos humanos, financieros y físicos. Lo que harán está limitado por lo que puedan hacer.
Cuatro pasos para el análisis interno:
a) Perfil de destreza y recursos.
b) Determinar los requerimientos clave de éxito del mercado.
c) Comparar el perfil de recursos con los requerimientos clave de éxito.
d) Comparar las fortalezas y debilidades de la organización con la de los competidores.
CREAR MISION Y VISION DE LA EMPRESA
MISION DE LA EMPRESA
Toda organización tiene una misión que define su propósito y que, en esencia, pretende contestar esta pregunta ¿En que negocio estamos? . El definir la misión de la organización obliga a la administración a definir con cuidado el espacio de su producto o servicio. La determinación del negocio en el que está una organización, es aplicable tanto a organizaciones no lucrativas o a las que lo son.
"Es una declaración duradera de objetivos que distinguen a una organización de otras
similares."
Es un compendio de la razón de ser de una empresa, esencial para determinar objetivos y formular estrategias. También se la denomina declaración del credo , de propósito, de filosofía, de creencias, de principios empresariales, o declaración "definiendo nuestra empresa".
Fred David. La Gerencia Estratégica.
La formulación de una misión muestra una visión a largo plazo de una organización, en términos de que quiere ser y a quien desea servir, describe: el propósito, los clientes, los productos o servicios, los mercados, la filosofía y la tecnología básica de una empresa. La formulación de una misión debe:
1. Definir qué es la organización y lo que aspira a ser.
2. Ser lo suficientemente especifica para excluir ciertas actividades y lo suficientemente amplia para permitir el crecimiento creativo.
3. Distinguir a una organización de todas las demás.
4. Servir como marco para evaluar las actividades presentes y futuras.
5. Formulada en términos tan claros que pueda ser entendida en toda la empresa. La misión hace que las actividades de formulación, ejecución y evaluación de estrategias sean mucho más fáciles.
Ejemplo de Misión, Empresa: Plumrose
“Desarrollar, producir, comercializar y distribuir productos alimenticios de calidad que superen las expectativas de clientes y consumidores, generando valor para nuestros accionistas, beneficios a nuestros trabajadores y tratando justa y profesionalmente a nuestros socios comerciales”.
VISION DE LA EMPRESA
La visión define de manera muy amplia lo que se espera a futuro de la organización, cual es el alcance en cuanto a sector, crecimiento y reconocimiento efectivo, y el porque de ese reconocimiento.
Conjunto de ideas generales que proveen el marco de referencia de lo que una empresa quiere y espera ver en el futuro.
La visión señala el camino que permite a la alta gerencia establecer el rumbo para lograr el desarrollo esperado de la organización en el futuro.
ELEMENTOS
a) Formulada por los líderes de la organización.
b) Dimensión del tiempo.
c) Integradora.
d) Amplia y detallada.
e) Positiva y alentadora.
f) Realista -Posible.
g) Consistente.
h) Difundida Interna y Externamente.
Ejemplo de visión: Directoriowebdevenezuela
“Crear y producir el mejor lenguaje publicitario, teniendo como base la comunicación total con los clientes, esto nos dará un diferencial único que nos identifique y a la vez nos haga más competitivos, alcanzando y manteniendo un liderazgo en el mercado.”
Toda organización tiene una misión que define su propósito y que, en esencia, pretende contestar esta pregunta ¿En que negocio estamos? . El definir la misión de la organización obliga a la administración a definir con cuidado el espacio de su producto o servicio. La determinación del negocio en el que está una organización, es aplicable tanto a organizaciones no lucrativas o a las que lo son.
"Es una declaración duradera de objetivos que distinguen a una organización de otras
similares."
Es un compendio de la razón de ser de una empresa, esencial para determinar objetivos y formular estrategias. También se la denomina declaración del credo , de propósito, de filosofía, de creencias, de principios empresariales, o declaración "definiendo nuestra empresa".
Fred David. La Gerencia Estratégica.
La formulación de una misión muestra una visión a largo plazo de una organización, en términos de que quiere ser y a quien desea servir, describe: el propósito, los clientes, los productos o servicios, los mercados, la filosofía y la tecnología básica de una empresa. La formulación de una misión debe:
1. Definir qué es la organización y lo que aspira a ser.
2. Ser lo suficientemente especifica para excluir ciertas actividades y lo suficientemente amplia para permitir el crecimiento creativo.
3. Distinguir a una organización de todas las demás.
4. Servir como marco para evaluar las actividades presentes y futuras.
5. Formulada en términos tan claros que pueda ser entendida en toda la empresa. La misión hace que las actividades de formulación, ejecución y evaluación de estrategias sean mucho más fáciles.
Ejemplo de Misión, Empresa: Plumrose
“Desarrollar, producir, comercializar y distribuir productos alimenticios de calidad que superen las expectativas de clientes y consumidores, generando valor para nuestros accionistas, beneficios a nuestros trabajadores y tratando justa y profesionalmente a nuestros socios comerciales”.
VISION DE LA EMPRESA
La visión define de manera muy amplia lo que se espera a futuro de la organización, cual es el alcance en cuanto a sector, crecimiento y reconocimiento efectivo, y el porque de ese reconocimiento.
Conjunto de ideas generales que proveen el marco de referencia de lo que una empresa quiere y espera ver en el futuro.
La visión señala el camino que permite a la alta gerencia establecer el rumbo para lograr el desarrollo esperado de la organización en el futuro.
ELEMENTOS
a) Formulada por los líderes de la organización.
b) Dimensión del tiempo.
c) Integradora.
d) Amplia y detallada.
e) Positiva y alentadora.
f) Realista -Posible.
g) Consistente.
h) Difundida Interna y Externamente.
Ejemplo de visión: Directoriowebdevenezuela
“Crear y producir el mejor lenguaje publicitario, teniendo como base la comunicación total con los clientes, esto nos dará un diferencial único que nos identifique y a la vez nos haga más competitivos, alcanzando y manteniendo un liderazgo en el mercado.”
DESARROLLO DEL PLAN ESTRATEGICO
Existen un definido número de modelos a seguir para desarrollar un plan estratégico. Grupos interdisciplinarios y empresas de asesoría gerencial se han dedicado al estudio y al desarrollo de sistemas, programas, proyectos y toda una gama de posibilidades y alternativas para que las organizaciones puedan adquirirlas y utilizarlas como patrón de referencia a la hora de desarrollar sus propios esquemas estratégicos. Sin embargo debemos destacar que cada empresa u organización simplemente adaptan estos esquemas, preconcebidos, de acuerdo a sus necesidades y conveniencias.
Por lo antes expuesto, en este material reflejaremos de manera general, evitando esquematizar o fijar patrones y modelos, un marco de referencia de cuales son los pasos en el desarrollo de un plan estratégico.
Definición de la misión de la organización, su visión de futuro, políticas que la rigen, principios y valores que la sustenta, objetivos a cumplir y metas a alcanzar, análisis y estudio del entorno externo(oportunidades y amenazas) y del entorno interno(fortalezas y debilidades), identificación, evaluación y selección de las estrategias alternativas, implementación de la estrategia, evaluación y control del plan.
Por lo antes expuesto, en este material reflejaremos de manera general, evitando esquematizar o fijar patrones y modelos, un marco de referencia de cuales son los pasos en el desarrollo de un plan estratégico.
Definición de la misión de la organización, su visión de futuro, políticas que la rigen, principios y valores que la sustenta, objetivos a cumplir y metas a alcanzar, análisis y estudio del entorno externo(oportunidades y amenazas) y del entorno interno(fortalezas y debilidades), identificación, evaluación y selección de las estrategias alternativas, implementación de la estrategia, evaluación y control del plan.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA
Ventajas
- La Planificación estratégica ofrece pautas congruentes para las actividades de la organización. Al servirse de ellas los gerentes dan a su organización objetivos definidos con claridad y métodos para lograrlos. Además, el proceso de planificación los ayuda a prever los problemas antes que surjan y afrontarlos antes que se agraven.
- Ayuda a los gerentes a reconocer las oportunidades seguras y riesgosas, además de elegir entre ellas. El análisis cuidadoso que ofrece la planificación estratégica le suministra mayor cantidad de información que necesitan para tomar buenas decisiones.
- Reduce al mínimo la posibilidad de errores y sorpresas desagradables, ya que los objetivos, metas y estrategias sometidos a un estudio riguroso.
Desventajas
- La principal reside en el peligro de crear una enorme burocracia de planificadores que pueden perder contacto con los productos y clientes de la empresa.
- Algunas veces pasan años para recuperar la enorme inversión de tiempo, dinero y personal que puedan requerir un sistema de planeación formal.
- La planeación en ocasiones tiende a limitar la organización a la opción más racional y exenta de riegos.
- Los gerentes aprenden a desarrollar sólo aquellas estrategias y objetivos que puedan soportar el análisis detallado del proceso de planeación, evitando así, las oportunidades atractivas que supone un alto grado de incertidumbre o que son difíciles de analizar y comunicar.
- La Planificación estratégica ofrece pautas congruentes para las actividades de la organización. Al servirse de ellas los gerentes dan a su organización objetivos definidos con claridad y métodos para lograrlos. Además, el proceso de planificación los ayuda a prever los problemas antes que surjan y afrontarlos antes que se agraven.
- Ayuda a los gerentes a reconocer las oportunidades seguras y riesgosas, además de elegir entre ellas. El análisis cuidadoso que ofrece la planificación estratégica le suministra mayor cantidad de información que necesitan para tomar buenas decisiones.
- Reduce al mínimo la posibilidad de errores y sorpresas desagradables, ya que los objetivos, metas y estrategias sometidos a un estudio riguroso.
Desventajas
- La principal reside en el peligro de crear una enorme burocracia de planificadores que pueden perder contacto con los productos y clientes de la empresa.
- Algunas veces pasan años para recuperar la enorme inversión de tiempo, dinero y personal que puedan requerir un sistema de planeación formal.
- La planeación en ocasiones tiende a limitar la organización a la opción más racional y exenta de riegos.
- Los gerentes aprenden a desarrollar sólo aquellas estrategias y objetivos que puedan soportar el análisis detallado del proceso de planeación, evitando así, las oportunidades atractivas que supone un alto grado de incertidumbre o que son difíciles de analizar y comunicar.
OBJETIVOS DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA
1. Mejorar la capacidad de la organización para adaptarse a los cambios en el ambiente.
2. Cambiar el comportamiento de los empleados a través de su incorporación participativa en el desarrollo y crecimiento de la organización.
2. Cambiar el comportamiento de los empleados a través de su incorporación participativa en el desarrollo y crecimiento de la organización.
IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA
Proporciona un marco de referencia para la actividad organizacional que pueda conducir a un mejor funcionamiento y una mayor sensibilidad de la organización.
Los gerentes han averiguado que: si definen específicamente la misión de su organización, estarán en mejores condiciones de dar dirección y orientación a sus actividades. Las organizaciones funcionan mejor gracias a ello, y se toman más sensibles ante un ambiente en constante cambio.
El éxito de la planificación estratégica consiste en el poder de anticipación, la iniciativa y la reacción oportuna del cambio, sustentando sus actos no en corazonadas sino con un método, plan o lógico, establecimiento así los objetivos de la organización y la definición de los procedimientos adecuados para alcanzarlos.
La planificación estratégica ayude a fijar prioridades, permite concentrarse en las fortalezas de la organización, ayuda a tratar a los problemas de cambios en el entorno externo.
Los gerentes han averiguado que: si definen específicamente la misión de su organización, estarán en mejores condiciones de dar dirección y orientación a sus actividades. Las organizaciones funcionan mejor gracias a ello, y se toman más sensibles ante un ambiente en constante cambio.
El éxito de la planificación estratégica consiste en el poder de anticipación, la iniciativa y la reacción oportuna del cambio, sustentando sus actos no en corazonadas sino con un método, plan o lógico, establecimiento así los objetivos de la organización y la definición de los procedimientos adecuados para alcanzarlos.
La planificación estratégica ayude a fijar prioridades, permite concentrarse en las fortalezas de la organización, ayuda a tratar a los problemas de cambios en el entorno externo.
DEFINICION DE PLANIFICACION ESTRATEGICA
"Involucra la escogencia de objetivos de una organización, los recursos a ser utilizados y las principales políticas que dirigirán la adquisición de dichos recursos".
"Proceso por el cual los miembros guías de una organización prevén su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlos"
Leonard Goodstein.
Proceso de seleccionar las metas de una organización, determinar las políticas y programas necesarios para lograr los objetivos específicos que conduzcan hacia las metas y el establecimiento de los métodos necesarios para asegurarse que se pongan en práctica las políticas y programas estratégicos.
"Proceso por el cual se anticipa el futuro para determinar las mejores alternativas de acción y así evitar ser desarrollados por las circunstancias".
La Planeación estratégica permite adaptar la empresa a nuevas y cambiantes circunstancias de operación. Se trata de diseñar el futuro, la imagen objetivo, que sus directivos deseen para la misma, en este proceso se detectan oportunidades, ventajas competitivas, riesgos y debilidades vigentes de la empresa en un horizonte de análisis. Como resultado de esto se elabora un documento que contiene las líneas de acción y permitirán a la empresa consolidar una posición en su ambiente de desarrollo.
La planificación estratégica debe responder a:
¿Qué se debe hacer? Misión.
¿Hacia donde va? Direccionalidad.
¿Cual es el entorno? (Político, Socio-Económico) Industrial Competitivo Organizacional
¿Cómo hacerlo? Planeación Operativa.
TRES MODOS DE FORMULAR UNA ESTRATEGIA
Según Mintzberg existen 3 modos:
- Emprendedor. Un líder fuerte, generalmente el fundador de la empresa, toma decisiones atrevidas y riesgosas más o menos intuitivamente, es decir, se basa en su juicio personal fruto de su experiencia. Con el poder centralizado en manos del presidente ejecutivo, este tipo de organización es motivada, esencialmente, por una meta suprema: "El crecimiento constante". La formulación de estrategias es dominada por una búsqueda activa de nuevas oportunidades, siendo guiadas las decisiones no por una regla codificada, sino por un plan personal de ataque del jefe.
- Adaptivo: Recibe también el nombre de "Ciencia de la Improvisación". El gerente adaptivo reacciona ante cada situación conforme esta se presenta. La organización adaptiva progresa con timidez en una serie de pasos pequeños e incongruentes. El gerente adaptivo tiene a reaccionar defensivamente ante las acciones de los competidores.
- Planificación. Proporciona el marco de referencia y un fuerte sentido de dirección. Los planificadores de alto nivel siguen un procedimiento sistemático que los obliga a analizar el ambiente y la organización, a fin de elaborar un plan para proyectarse en el futuro. Las decisiones se basan en una estimación racional de las oportunidades y amenazas del ambiente, siendo ajustadas para que sean congruentes con la misión y capacidades globales de la organización.
- Emprendedor. Un líder fuerte, generalmente el fundador de la empresa, toma decisiones atrevidas y riesgosas más o menos intuitivamente, es decir, se basa en su juicio personal fruto de su experiencia. Con el poder centralizado en manos del presidente ejecutivo, este tipo de organización es motivada, esencialmente, por una meta suprema: "El crecimiento constante". La formulación de estrategias es dominada por una búsqueda activa de nuevas oportunidades, siendo guiadas las decisiones no por una regla codificada, sino por un plan personal de ataque del jefe.
- Adaptivo: Recibe también el nombre de "Ciencia de la Improvisación". El gerente adaptivo reacciona ante cada situación conforme esta se presenta. La organización adaptiva progresa con timidez en una serie de pasos pequeños e incongruentes. El gerente adaptivo tiene a reaccionar defensivamente ante las acciones de los competidores.
- Planificación. Proporciona el marco de referencia y un fuerte sentido de dirección. Los planificadores de alto nivel siguen un procedimiento sistemático que los obliga a analizar el ambiente y la organización, a fin de elaborar un plan para proyectarse en el futuro. Las decisiones se basan en una estimación racional de las oportunidades y amenazas del ambiente, siendo ajustadas para que sean congruentes con la misión y capacidades globales de la organización.
CARACTERISTICAS DE LA ESTRATEGIA
Robert. H Hayes y Steve c. Wheelwright han descubierto 5 características fundamentales de la estrategia:
1. Horizonte Temporal. Generalmente la palabra estrategia se emplea para describir actividades que comprenden un amplio horizonte de tiempo, en relación con el tiempo que se tarda en efectuarlas y el que se tarda en observar su impacto.
2. Impacto. La estrategia no necesariamente debe ser impactante desde su escogencia pero al menos su impacto final si debe ser importante.
3. Concentración de esfuerzos. Una estrategia eficaz, por lo general, suele requerir concentrar la actividad, esfuerzo o atención en un número bastante reducido de fines. Lo que disminuye implícitamente, los recursos disponibles para otras actividades.
4. Patrón de Decisiones. La mayor parte de las estrategias exigen que ciertos tipos de decisión sean tomadas con el tiempo, estas han de apoyarse las unas con las otras, como siguiendo un patrón uniforme.
5. Capacidad de Penetración. Una estrategia engloba un amplio espectro de actividades, lo cual requiere que todos los niveles de una organización actúen casi indistintamente, en formas que refuercen las estrategias. La estrategia es a largo plazo y de gran alcance, engloba y controla las acciones más importantes de la organización y es un determinante básico de su éxito o fracaso a lo largo del tiempo.
1. Horizonte Temporal. Generalmente la palabra estrategia se emplea para describir actividades que comprenden un amplio horizonte de tiempo, en relación con el tiempo que se tarda en efectuarlas y el que se tarda en observar su impacto.
2. Impacto. La estrategia no necesariamente debe ser impactante desde su escogencia pero al menos su impacto final si debe ser importante.
3. Concentración de esfuerzos. Una estrategia eficaz, por lo general, suele requerir concentrar la actividad, esfuerzo o atención en un número bastante reducido de fines. Lo que disminuye implícitamente, los recursos disponibles para otras actividades.
4. Patrón de Decisiones. La mayor parte de las estrategias exigen que ciertos tipos de decisión sean tomadas con el tiempo, estas han de apoyarse las unas con las otras, como siguiendo un patrón uniforme.
5. Capacidad de Penetración. Una estrategia engloba un amplio espectro de actividades, lo cual requiere que todos los niveles de una organización actúen casi indistintamente, en formas que refuercen las estrategias. La estrategia es a largo plazo y de gran alcance, engloba y controla las acciones más importantes de la organización y es un determinante básico de su éxito o fracaso a lo largo del tiempo.
CONCEPTO DE ESTRATEGIA
Es el medio o medios por los cuales se logran los objetivos, pero si partimos de dos perspectivas con respecto a lo que la organización intenta y también la perspectiva de lo que eventualmente hace, podemos decir que en la primera perspectiva la estrategia es: " El Programa general para definir y alcanzar los objetivos de la organización y poner en práctica su misión". El vocablo "programa" implica un papel activo , racional y bien definido de los gerentes al definir la estrategia de la organización.
En la segunda perspectiva es: " El patrón de las respuestas de la organización a su ambiente a través del tiempo". Esta concepción de la estrategia incluye a las organizaciones cuyos gerentes muestras una conducta reactiva: responden y se ajustan al ambiente según lo exijan las circunstancias.
La estrategia es la anticipación a las oportunidades y amenazas con el fin de fortalecernos y adaptarnos a los cambios y conseguir una posición competitiva sostenida en el tiempo.
"es el patrón de los principios, objetivos, propósitos o metas y los políticas y planes para lograrlo, establecidos de tal manera que definan en que clase de negocio está la empresa o quiere estar, y que clase de empresa es y quiere ser."
Andrews
A la formulación activa de la estrategia se le conoce como planificación estratégica, la cual adopta una orientación amplia, y generalmente, a largo plazo.
En la segunda perspectiva es: " El patrón de las respuestas de la organización a su ambiente a través del tiempo". Esta concepción de la estrategia incluye a las organizaciones cuyos gerentes muestras una conducta reactiva: responden y se ajustan al ambiente según lo exijan las circunstancias.
La estrategia es la anticipación a las oportunidades y amenazas con el fin de fortalecernos y adaptarnos a los cambios y conseguir una posición competitiva sostenida en el tiempo.
"es el patrón de los principios, objetivos, propósitos o metas y los políticas y planes para lograrlo, establecidos de tal manera que definan en que clase de negocio está la empresa o quiere estar, y que clase de empresa es y quiere ser."
Andrews
A la formulación activa de la estrategia se le conoce como planificación estratégica, la cual adopta una orientación amplia, y generalmente, a largo plazo.
LLAMAR POR TELEFONO
3:30 de la tarde. Mientras esperas que la cafeína surta efecto, dedícate a las tareas mecánicas (aquellas por las que no te van a despedir). "Un rato de plática -aunque sea por teléfono- puede darte nuevos bríos para terminar el día con el mismo vigor con el que lo empezaste", dice el doctor Martin Moore-Ede, presidente de Circadian Technologies, en Lexington, Massachussets.
TOMAR UN CAFE O DAR UN PASEO
3 de la tarde. Mientras los demás recurren a la cafeína todas las mañanas para arrancar en frío su sistema nervioso, tú la puedes utilizar para ponerle remedio al bajón de energías que te asalta por la tarde. Con sólo beber una lata de refresco con cafeína media hora antes de una reunión, tus sentidos se avivarán. ¿Juraste renunciar a estos brebajes? Entonces da un paseo rápido por el pasillo durante 15 minutos. "Te ayudará a estimular las hormonas relacionadas con el estado de alerta", explica el doctor David Pearson, del curso superior de Ciencia del Ejercicio en la Universidad de Ball State.
DESPEDIR A ALGUIEN
A media tarde. Aunque no tengas más remedio que arruinar el día a tus empleados, lo que no puede ser es que les arruines la vida. "Los ataques cardíacos tienden a producirse principalmente de madrugada y a primera hora de la mañana", advierte el doctor Novoa. Así pues, procura no realizar ningún trabajo sucio antes de las 10 de la mañana, que, por otro lado, es la hora en la que la tensión nerviosa puede provocar un infarto, y lo que menos te servirá en el trabajo es tener un sentimiento de culpa del tamaño de una ballena azul.
TOMAR UN APERITIVO
12 del mediodía. Cómete una fruta o algún producto lácteo. Conseguirás la energía necesaria sin adquirir un gramo de más. "Este tipo de aperitivos son mucho más saludables que aquellos que aportan demasiadas calorías", afirma el doctor Ricardo Astorga, vicepresidente de la Sociedad Española de Endocrinología y Nutrición. Olvídate de los chocolates.
TOMAR DECISIONES ESTRATEGICAS
Bien entrada la mañana. "Es entonces cuando te sube la temperatura y tu cerebro está en plenitud de facultades", asegura el doctor Timothy Monk, profesor de psiquiatría de la sección de estudios del sueño y cronobiología de la Universidad de Pittsburgh. Muchas personas creen que a esa hora también es cuando se les da mejor resolver problemas. En opinión de los científicos, puede que sea el ascenso de la temperatura lo que mantiene en alerta tu mente.
HACER ESTIRAMIENTOS
10:30 de la mañana y 2:30 y 4:30 de la tarde. "Haz estiramientos cada dos o tres horas para aliviar la tensión que sientes en la espalda a consecuencia de permanecer inclinado sobre un teclado", recomienda el doctor Novoa. "Junta las manos por detrás de la espalda y levántalas en línea recta: este ejercicio distiende el pecho y relaja los hombros y la espalda. Para estirar los glúteos pegados a la silla, cruza la pierna izquierda sobre la derecha, apoyando el tobillo izquierdo sobre la rodilla derecha. Dobla la cintura y permanece 10 segundos en esta posición. Cambia de pierna y repítelo. No olvides cerrar la puerta".
HACER UNA EXPOSICION
10 de la mañana. Se trata de la mejor hora del día para esta actividad, pues tienes la voz más descansada. Además, entre las 9:00 y las 10:00 horas, ya has tenido oportunidad de beber agua: una buena hidratación te permitirá eliminar la ronquera matutina. "Aun así, procura abstenerte de la leche, ya que los productos lácteos pueden aumentar la secreción de mucosidades de las vías respiratorias", aconseja el doctor Clark A. Rosen, director del centro de foniatría de la Universidad de Pittsburgh. La flema impresiona a los niños, pero no a los altos directivos.
LEER INFORMES LLENOS DE NUMEROS
A primera hora. "El ojo funciona igual a todas horas del día, pero el cerebro está más despierto y registra mejor los impulsos nerviosos", relata el doctor Emilio Vila, oculista y director de la Clínica Vila, en España. Así que nunca dejes lo peor para el final, porque lo haces todavía peor.
LLEVAR A CABO LA TAREA MAS DIFICIL DEL DIA
Temprano en la mañana. Tu periscopio particular no es lo único que sube un par de horas antes de levantarte. El cortisol, la hormona del estrés, hace lo mismo. "Esta alteración biológica incrementa el índice de azúcar en la sangre, lo cual te proporciona el vigor necesario para que puedas resolver con eficacia situaciones complicadas", explica el doctor Vicente Novoa, médico particular. Aunque un exceso de cortisol te puede dejar abrumado, también es lo que hace posible el "instinto de lucha" que te permite terminar ese trabajo que pende sobre tu cabeza o irrumpir en el despacho del director para pedirle un aumento. Además, tienes la ventaja de que a primera hora de la mañana, las úlceras no suelen despertarse.
PLAN CORPORATIVO PARA UNA CRISIS
Un amigo envió por e-mail este pequeño tutorial y lo comparto con ustedes ya que todo gerente debe estar preparado para una eventual crisis interna o corporativa, el archivo solo pesa 26kbyte y está en formato PDF.
Este es su contenido:
-¿Qué es la comunicación de crisis?
-¿Cómo es un plan de crisis?
-¿Cuáles son los aspectos de forma que componen una crisis?
-Principios de comunicación de crisis
-Enfrentamiento a la crisis
-Resolución de la crisis
-La gestión después de la crisis
Este es su contenido:
-¿Qué es la comunicación de crisis?
-¿Cómo es un plan de crisis?
-¿Cuáles son los aspectos de forma que componen una crisis?
-Principios de comunicación de crisis
-Enfrentamiento a la crisis
-Resolución de la crisis
-La gestión después de la crisis
PRODUCTIVIDAD EN MOVIMIENTO
Este grupo de aplicaciones te ayudará a gestionar y crear, fuera de la oficina, tus documentos y va desde crear archivos PDF, realizar hojas de calculo entre otras tanta excelentes actividades con tus documentos permitiendo ser mas productivo y ahorrando tiempo.
Personalmente lo utilizo cuando estoy en cybers que a veces tienen tantas restrincciones para utilizar algún software y lo mejor es que lo puedo llevar en mi pendrive o sea que es portable ya que pesa 2.4 megabyte.
Esto es lo que ofrece Tiny USB 1.0:
Creación de base de datos - con CSVed
Data Encryption (Cifrado de datos) - con DScrypt
Email Client Software (Software Cliente de correo electrónico) - con NPopUK
File Compression (Compresión de archivos) - con 100 Zipper
File Sharing (Archivos compartidos) - con HFS
File Transfer (transferencia de archivos) - con FTP Wanderer
Flowchart Creation (Creación de Flujogramas) - con EVE editor vectorial
MSN Messenger Client (MSN Messenger de clientes) - con PixaMSN
Tree-Style Outliner Software (Árbol-Estilo Outliner Software) - con Mempad
PDF Creation (Creación archivos PDF) - conPDF Producer
Password Recovery (XPass Recuperación de la contraseña) - con XPass
Secure Deletion (DSdel Secure Supresión) - con DSdel
Spreadsheet Creation (Creación de hojas de cálculo) - con Spread32
Text Editing - (Edición de texto) - con TedNotepad
Word Processing - (Procesamiento de textos) - con Kpad
Program Launching (Programa de Iniciación) - con Qsel
Espero que sea de provecho para tus labores y la vida cotidiana.
Via
RECOMENDACIONES PARA IMPLEMENTAR CAMBIOS Y MEJORAS
1. La alta gerencia debe estar comprometida con el cambio y transmitir con emoción hacia dónde va la organización. Si se tiene gente fría en la gerencia, la empresa será fría. Es determinante la comunicación con los sentimientos de las personas. Lo único que se transmite entre los seres humanos son las emociones.
2. Comprometer a los supervisores e involucrar al personal en la solución de problemas. Las organizaciones son un calidoscopio de situaciones: todo el mundo tiene un pedazo. Juntos tienen el poder de armar una empresa, pero también de destruirla. Hay que involucrar a los supervisores, sobre todo a los más entusiastas.
3. Generar mecanismos de divulgación que promuevan comunicación efectiva. Para lograr que todos hablen el mismo lenguaje y tengan el mismo entusiasmo, es necesaria la comunicación.
4. El compromiso de la alta gerencia con el personal debe ser visible. Deben saber que todo lo que se hace es importante.
5. La información debe llegar a todas las gerencias, departamentos, unidades.
6. Relacionar las acciones emprendidas con el diagnóstico de clima organizacional. Tomar en cuenta los reclamos y atenderlos.
7. Solucionar primero las cosas más sencillas y visibles. Esta acción favorece la credibilidad (baños, oficinas, comedor).
8. Emprender acciones que generen resultados. Ser proactivos y atender con entusiasmo las cosas que deben mejorarse.
9. Divulgar proyectos y celebrar éxitos, incluso los pequeños. Festejar cumpleaños y logros de los trabajadores.
10. Actuar, ser persistente, no abandonar. Mantener la acción, porque si se afloja, pierde importancia y, por tanto, interés.
Fuente: charla de la Lic. Luz Nery Rivas (CVG Ferrominera de Orinoco)
2. Comprometer a los supervisores e involucrar al personal en la solución de problemas. Las organizaciones son un calidoscopio de situaciones: todo el mundo tiene un pedazo. Juntos tienen el poder de armar una empresa, pero también de destruirla. Hay que involucrar a los supervisores, sobre todo a los más entusiastas.
3. Generar mecanismos de divulgación que promuevan comunicación efectiva. Para lograr que todos hablen el mismo lenguaje y tengan el mismo entusiasmo, es necesaria la comunicación.
4. El compromiso de la alta gerencia con el personal debe ser visible. Deben saber que todo lo que se hace es importante.
5. La información debe llegar a todas las gerencias, departamentos, unidades.
6. Relacionar las acciones emprendidas con el diagnóstico de clima organizacional. Tomar en cuenta los reclamos y atenderlos.
7. Solucionar primero las cosas más sencillas y visibles. Esta acción favorece la credibilidad (baños, oficinas, comedor).
8. Emprender acciones que generen resultados. Ser proactivos y atender con entusiasmo las cosas que deben mejorarse.
9. Divulgar proyectos y celebrar éxitos, incluso los pequeños. Festejar cumpleaños y logros de los trabajadores.
10. Actuar, ser persistente, no abandonar. Mantener la acción, porque si se afloja, pierde importancia y, por tanto, interés.
Fuente: charla de la Lic. Luz Nery Rivas (CVG Ferrominera de Orinoco)
CONTROL DEL PROGRAMA DE SOLUCION-F
Es emprender las acciones necesarias para ver si lo que realmente sucede es lo que se pretendía que sucediera, si en verdad la solución está resolviendo el problema. Para ello debemos tener a tiempo la información necesaria para vigilar el progreso de la solución y estar preparados para elaborar planes contingentes de soluciones y prever futuros problemas.
Limites en la Racionalidad
Anthony Donns, destaca el hecho que la calidad de la decisión está supeditada por la limitante del intelecto humano.
1. Las personas que toman decisiones sólo pueden ponderar y considerar mentalmente una cantidad limitada de información.
2. Las personas que toman decisiones sólo pueden dedicar una cantidad limitada de tiempo para tomarla.
3. Debido a sus múltiples funciones los gerentes concentran su atención sólo a una parte de sus principales preocupaciones mientras el resto permanece latente.
4. La información inicialmente disponible para que toma decisiones es sólo una pequeña fracción de toda la información potencialmente disponible para el tema.
5. Generalmente se puede obtener información adicional sobre cualquier problema en particular, pero los costos de adquisición y de utilización pueden aumentar rápidamente a medida que aumenta el volumen de datos.
6. Muchos problemas tienen aspectos importantes que implican cuando se refieren a acontecimientos futuros, de aquí que deban tomarse muchas decisiones con "bastante incertidumbre" no erradicable.
Consecuencias de los Limites en la Racionalidad
1. El uso de estrategias simplistas de decisión, procedimientos sencillos o reglas convencionales que no requieren capacidades especiales de procesamiento de información más allá de los sistemas naturales. Se utiliza la llamada "estrategia satisfactoria" donde pone las alternativas se examinan a medida que se disponen de ellas y se escogen para implementar a la primera que satisface todos los requerimientos de los que toman decisiones. Esta estrategia es adecuada cuando la demora de la decisión supone un alto costo de comparación con el beneficio esperado al encontrar una alternativa mejor.
Estrategia de Ajuste Progresivo: Es cuando se responde a un problema en el menor grado posible, se desplaza el problema de una situación que demanda atención a otra donde las condiciones reales y las deseadas son por lo menos tolerables. Estas son estrategias simplistas que no requieren procesar "mucha" información y se denominan estrategias heurísticas.
March y Simón, establece:
La mayor parte de las tomas de decisiones humanas ya sean individuales o grupales, se relacionan con el descubrimiento y la selección de alternativas satisfactorias. Sólo en casos excepcionales intentan el descubrimiento y selección de alternativas óptimas (la optimización requiere de procesos más complejos).
2. Uso de Modelos Inadecuados: Al tomar una decisión no podemos concebir la totalidad de la situación a que nos enfrentamos, la decisión siempre la tomamos sobre un modelo (que es la definición de la situación). Cuando este modelo simplificado de situación de decisión no contiene elementos de información que aumente las oportunidades para una decisión de "alta calidad" se denominan Modelos Inadecuados.
Ventajas de Utilizar Grupos de Decisión
1. Los grupos generalmente tienen mayor información y conocimientos que una sólo persona.
2. La participación en la toma de decisiones aumenta la información y la habilidades de los miembros del grupo que pueden ser necesarias para futuras asignaciones en la organización.
El Proceso de Pensamiento en los Genios
(Basado artículo de la revista Utne Reader y Síntesis de Lie. Marcos del Periódico El Nacional).
1. Los Genios ven los Problemas Desde Todos los Ángulos: para resolver creativamente un problema, lo primero que debe hacerse es no tomar en cuenta la visión inicial quenos llega, siempre es necesario reconceptualizar el problema. Hay que interactuar conceptos desde diferentes perspectivas para encontrar detalles que no encajan en los paradigmas tradicionales y llegar aun punto de vista totalmente nuevo.
2. Los Genios Hacen que el Pensamiento Sean Visible: No sólo palabras sino grafismo y otras habilidades que permitan representar la información de forma novedosa.
Leonardo Da Vinci y Galileo Galileí. revolucionaron la ciencia por reflejar sus ideas a través de ilustraciones.
Albert Eintein aseguraba que las palabras y números escritos o hablados no jugaban un rol significativo en el proceso de pensamiento.
3. Los Genios Producen: La productividad define a los genios.
Tomás A Edison ostenta el récord de patentes (1.093). Bach componía una cantata cada semana. Mozart compuso 600 obras musicales.
4. Los Genios Crean Numerosas Combinaciones: Se caracterizan por combinar y recombinar ideas, imágenes y pensamientos. Gregorio Mendel supo combinar la matemática con la Biología para crear una nueva ciencia la Genética.
5. Los Genios Fuerzan Relaciones: Es la capacidad de conectar sucesos aparentemente inconexos y así ver cosas que otros no han visto. Da Vinci notó la similitud en el sonido de una campana y las ondas que produce una piedra al caer al agua y .concluyó que el sonido viaja en forma de ondas.
6. Los Genios Piensan por Oposición: Tolerar la ambivalencia que existe entre 2 sujetos incompatibles. BohT Sostuvo que si se podían mantenerse en la mente dos ideas opuestas; el proceso de pensamiento da lugar a una suprarracionalidad que culmina en la creación de una idea nueva(Imaginar la luz como una partícula y como una onda al mismo tiempo originó el proceso el principio de complementaria).
Limites en la Racionalidad
Anthony Donns, destaca el hecho que la calidad de la decisión está supeditada por la limitante del intelecto humano.
1. Las personas que toman decisiones sólo pueden ponderar y considerar mentalmente una cantidad limitada de información.
2. Las personas que toman decisiones sólo pueden dedicar una cantidad limitada de tiempo para tomarla.
3. Debido a sus múltiples funciones los gerentes concentran su atención sólo a una parte de sus principales preocupaciones mientras el resto permanece latente.
4. La información inicialmente disponible para que toma decisiones es sólo una pequeña fracción de toda la información potencialmente disponible para el tema.
5. Generalmente se puede obtener información adicional sobre cualquier problema en particular, pero los costos de adquisición y de utilización pueden aumentar rápidamente a medida que aumenta el volumen de datos.
6. Muchos problemas tienen aspectos importantes que implican cuando se refieren a acontecimientos futuros, de aquí que deban tomarse muchas decisiones con "bastante incertidumbre" no erradicable.
Consecuencias de los Limites en la Racionalidad
1. El uso de estrategias simplistas de decisión, procedimientos sencillos o reglas convencionales que no requieren capacidades especiales de procesamiento de información más allá de los sistemas naturales. Se utiliza la llamada "estrategia satisfactoria" donde pone las alternativas se examinan a medida que se disponen de ellas y se escogen para implementar a la primera que satisface todos los requerimientos de los que toman decisiones. Esta estrategia es adecuada cuando la demora de la decisión supone un alto costo de comparación con el beneficio esperado al encontrar una alternativa mejor.
Estrategia de Ajuste Progresivo: Es cuando se responde a un problema en el menor grado posible, se desplaza el problema de una situación que demanda atención a otra donde las condiciones reales y las deseadas son por lo menos tolerables. Estas son estrategias simplistas que no requieren procesar "mucha" información y se denominan estrategias heurísticas.
March y Simón, establece:
La mayor parte de las tomas de decisiones humanas ya sean individuales o grupales, se relacionan con el descubrimiento y la selección de alternativas satisfactorias. Sólo en casos excepcionales intentan el descubrimiento y selección de alternativas óptimas (la optimización requiere de procesos más complejos).
2. Uso de Modelos Inadecuados: Al tomar una decisión no podemos concebir la totalidad de la situación a que nos enfrentamos, la decisión siempre la tomamos sobre un modelo (que es la definición de la situación). Cuando este modelo simplificado de situación de decisión no contiene elementos de información que aumente las oportunidades para una decisión de "alta calidad" se denominan Modelos Inadecuados.
Ventajas de Utilizar Grupos de Decisión
1. Los grupos generalmente tienen mayor información y conocimientos que una sólo persona.
2. La participación en la toma de decisiones aumenta la información y la habilidades de los miembros del grupo que pueden ser necesarias para futuras asignaciones en la organización.
El Proceso de Pensamiento en los Genios
(Basado artículo de la revista Utne Reader y Síntesis de Lie. Marcos del Periódico El Nacional).
1. Los Genios ven los Problemas Desde Todos los Ángulos: para resolver creativamente un problema, lo primero que debe hacerse es no tomar en cuenta la visión inicial quenos llega, siempre es necesario reconceptualizar el problema. Hay que interactuar conceptos desde diferentes perspectivas para encontrar detalles que no encajan en los paradigmas tradicionales y llegar aun punto de vista totalmente nuevo.
2. Los Genios Hacen que el Pensamiento Sean Visible: No sólo palabras sino grafismo y otras habilidades que permitan representar la información de forma novedosa.
Leonardo Da Vinci y Galileo Galileí. revolucionaron la ciencia por reflejar sus ideas a través de ilustraciones.
Albert Eintein aseguraba que las palabras y números escritos o hablados no jugaban un rol significativo en el proceso de pensamiento.
3. Los Genios Producen: La productividad define a los genios.
Tomás A Edison ostenta el récord de patentes (1.093). Bach componía una cantata cada semana. Mozart compuso 600 obras musicales.
4. Los Genios Crean Numerosas Combinaciones: Se caracterizan por combinar y recombinar ideas, imágenes y pensamientos. Gregorio Mendel supo combinar la matemática con la Biología para crear una nueva ciencia la Genética.
5. Los Genios Fuerzan Relaciones: Es la capacidad de conectar sucesos aparentemente inconexos y así ver cosas que otros no han visto. Da Vinci notó la similitud en el sonido de una campana y las ondas que produce una piedra al caer al agua y .concluyó que el sonido viaja en forma de ondas.
6. Los Genios Piensan por Oposición: Tolerar la ambivalencia que existe entre 2 sujetos incompatibles. BohT Sostuvo que si se podían mantenerse en la mente dos ideas opuestas; el proceso de pensamiento da lugar a una suprarracionalidad que culmina en la creación de una idea nueva(Imaginar la luz como una partícula y como una onda al mismo tiempo originó el proceso el principio de complementaria).
IMPLEMENTAR LA DECISION-E
Consiste en planificar y realizar actividades para que la solución elegida en realidad resuelva el problema. Una atención inadecuada de la gerencia en la implementación de la decisión es una de las principales razones por los cuales las buenas soluciones a menudo no resuelven los problemas.
Tendencias que Reducen la Efectividad de las Soluciones por Falta de Implementación:
1. No asegurar la comprensión de lo que se necesita hacer, (si es posible se debe involucrar a los que van a implementar la solución en el proceso de selección. El que va a implementar la solución debe evitar cualquier mal entendido y debe explicar el porqué de cada paso.
2. No motivar de lo que debe hacerse.
3. No proporcionar los recursos adecuados para la implementación (tiempo, personal, información, asignación de personas o departamento no adecuados).
Tendencias que Reducen la Efectividad de las Soluciones por Falta de Implementación:
1. No asegurar la comprensión de lo que se necesita hacer, (si es posible se debe involucrar a los que van a implementar la solución en el proceso de selección. El que va a implementar la solución debe evitar cualquier mal entendido y debe explicar el porqué de cada paso.
2. No motivar de lo que debe hacerse.
3. No proporcionar los recursos adecuados para la implementación (tiempo, personal, información, asignación de personas o departamento no adecuados).
SELECCION DE LA SOLUCION-D
Se pueden presentar 3 situaciones:
1. Seleccionar para implementar una alternativa disponible y buscar más alternativas.
2. Seleccionar alternativas múltiples comparando las ventajas y limitaciones de cada una de ellas.
3. Diseñar solución. Aquí el proceso de selección cambia de naturaleza y interactúan los factores existentes con la creatividad del gerente.
Para Considerar La Importancia de una Solución Debemos Evaluar:
1. Efectos Futuros: Tiene que ver-con el alcance de la solución. Si su influencia es a largo plazo, se considera como una solución de alto nivel y por el contrario si sus efectos son a corto plazo se considera como una solución de bajo nivel.
2. Reversibilidad: Se refiere a la velocidad con que la solución puede revertirse y la dificultad de cambiarla. Si revertiría es difícil. Es una decisión de alto nivel.
3. Impacto: Se refiere a la medida en que otras áreas o actividades se ven afectadas por la decisión. Las decisiones de impacto extensivo son consideradas como de alto nivel y la de impacto único es considerada de bajo nivel.
4. Calidad: Si la decisión involucra factores relevantes de la empresa como relaciones laborales, valores éticos, políticas e imagen de la compañía, se considera como una decisión de alto nivel.
5. Periodicidad: Referente si una decisión se toma frecuentemente o excepcionalmente, si es frecuente se considera como una decisión de bajo nivel.
Debemos tomar en cuenta que tomar decisiones es un arte no una ciencia.
1. Seleccionar para implementar una alternativa disponible y buscar más alternativas.
2. Seleccionar alternativas múltiples comparando las ventajas y limitaciones de cada una de ellas.
3. Diseñar solución. Aquí el proceso de selección cambia de naturaleza y interactúan los factores existentes con la creatividad del gerente.
Para Considerar La Importancia de una Solución Debemos Evaluar:
1. Efectos Futuros: Tiene que ver-con el alcance de la solución. Si su influencia es a largo plazo, se considera como una solución de alto nivel y por el contrario si sus efectos son a corto plazo se considera como una solución de bajo nivel.
2. Reversibilidad: Se refiere a la velocidad con que la solución puede revertirse y la dificultad de cambiarla. Si revertiría es difícil. Es una decisión de alto nivel.
3. Impacto: Se refiere a la medida en que otras áreas o actividades se ven afectadas por la decisión. Las decisiones de impacto extensivo son consideradas como de alto nivel y la de impacto único es considerada de bajo nivel.
4. Calidad: Si la decisión involucra factores relevantes de la empresa como relaciones laborales, valores éticos, políticas e imagen de la compañía, se considera como una decisión de alto nivel.
5. Periodicidad: Referente si una decisión se toma frecuentemente o excepcionalmente, si es frecuente se considera como una decisión de bajo nivel.
Debemos tomar en cuenta que tomar decisiones es un arte no una ciencia.
GENERAR SOLUCIONES ALTERNATIVAS-C
Por lo general hay más de una respuesta posible para cada problema y la solución obvia no es necesariamente la mejor.
En la Generación de Soluciones Intervienen dos Procesos
1. El pensamiento creativo para generar tantas ideas como sean posibles, independientemente de que sean factibles o no (tormenta de ideas).
2. El pensamiento analítico para reducir el número de ideas, hasta encontrar una solución factible. Estos procesos combinados son determinantes en la búsqueda de la mejor solución.
Usted Debe Hacer:
1. Abordar el problema con flexibilidad mental.
2. Abstenerse a emitir juicios.
3. Estar dispuestos a correr riesgos en sugerir ideas que los otros la puedan considerar “tonta".
4. Pedir colaboración a personas que no tienen relación con el problema.
En la Generación de Soluciones Intervienen dos Procesos
1. El pensamiento creativo para generar tantas ideas como sean posibles, independientemente de que sean factibles o no (tormenta de ideas).
2. El pensamiento analítico para reducir el número de ideas, hasta encontrar una solución factible. Estos procesos combinados son determinantes en la búsqueda de la mejor solución.
Usted Debe Hacer:
1. Abordar el problema con flexibilidad mental.
2. Abstenerse a emitir juicios.
3. Estar dispuestos a correr riesgos en sugerir ideas que los otros la puedan considerar “tonta".
4. Pedir colaboración a personas que no tienen relación con el problema.
ANALISIS DE LA NATURALEZA DEL PROBLEMA-B
Incluye su definición y diagnóstico del problema y sus causas y efectos consecuencias a corto, mediano y largo plazo, esto ayuda a evitar a resolver "el problema equivocado". Debemos estar claro de la situación real como de la deseada y para ello se requiere:
1. Leer informes de rendimientos.
2. Reuniones de control,
3. Políticas de Información a "puertas abiertas". La situación deseada se puede establecer realizando encuestas para estudiar actitudes de clientes y empleados.
4. Analizando las políticas hacia el sector.
5. Emulación estratégica
Tres tendencias que interfieren con el análisis adecuado del problema:
1. Tendencia a definir el problema en término de una solución propuesta.
2. Tendencia a concentrarse en metas inmediatas (las metas inmediatas son un medio y no un fin).
3. Tendencia a diagnosticar el problema según los síntomas (debemos tratar las causas en vez de tratar los síntomas, un problema puede manifestar diferentes tipos de síntomas.
Análisis del Problema Implica
1. A copiar información sobre el problema y diferenciar los hechos de las opiniones.
2. Definir el alcance del problema (de que se trata y quiénes están involucrados)
3. Determinar las consecuencias del problema (determinar si se requiere profundizar en su análisis).
4. Establecer las causas del problema (diferenciar las causas de los síntomas).
1. Leer informes de rendimientos.
2. Reuniones de control,
3. Políticas de Información a "puertas abiertas". La situación deseada se puede establecer realizando encuestas para estudiar actitudes de clientes y empleados.
4. Analizando las políticas hacia el sector.
5. Emulación estratégica
Tres tendencias que interfieren con el análisis adecuado del problema:
1. Tendencia a definir el problema en término de una solución propuesta.
2. Tendencia a concentrarse en metas inmediatas (las metas inmediatas son un medio y no un fin).
3. Tendencia a diagnosticar el problema según los síntomas (debemos tratar las causas en vez de tratar los síntomas, un problema puede manifestar diferentes tipos de síntomas.
Análisis del Problema Implica
1. A copiar información sobre el problema y diferenciar los hechos de las opiniones.
2. Definir el alcance del problema (de que se trata y quiénes están involucrados)
3. Determinar las consecuencias del problema (determinar si se requiere profundizar en su análisis).
4. Establecer las causas del problema (diferenciar las causas de los síntomas).
ESTAR CONCIENTE DE UN PROBLEMA-A
Tener la comprensión clara de que el problema es Genérico e importante y sólo puede solucionarse que puede establecer una regla, debemos identificar plenamente el problema.
CIRCUITO DE DECISIONES
Este circuitio está conformado por:
A. Estar Consciente de un Problema
B. Análisis de la Naturaleza del Problema
C. Generar soluciones alternativas
D. Selección de la Solución
E. Implementar la decisión
F. Control del Programa de Solución
A. Estar Consciente de un ProblemaB. Análisis de la Naturaleza del Problema
C. Generar soluciones alternativas
D. Selección de la Solución
E. Implementar la decisión
F. Control del Programa de Solución
APRENDER A ESCUCHAR MEJOR
1. Dispongase a escuchar .- Oiga lo que la otra persona intenta decirle . Hay que disponer la voluntad para escuchar el mensaje que nos envia.
2. No hable tanto.- Jámas una idea buena entró en ningun cerebro por via de la boca abierta.
3. Escuche con mentalidad abierta.- Sepa ponerse en el lugar de la otra persona, a fin de poder valorar mejor su forma de expresarse y para sacar en limpio el mensaje.
4. Escuche hasta que el otro haya terminado.- Asegurese de haber escuchado a la otra persona antes de ponerse, a su vez, a emitir. Lo cual no significa que se le puedan formular preguntas destinadas a clarificar el mensaje, o bien a parafrascarlo para ver si él admite la interpretación que usted le da.
5. Esté atento a lo que se dice.- Por ejemplo cuando usted le dice a una de sus coloaboradoras :
- Hagame un favor. Minerva busque las facturas del mes pasado y hágame un informe para el Viernes. y ella contesta.
- Descuide se las buscare.
¿ Suena bien ? Usted puede suponer que entre hoy y viernes Minerva habra realizado el informe. Pero ¡ un momento ! ¿Que fue lo que no dijo Minerva ? No dijo que prepararía el informe. Convendria dedicar un poco más de tiempo y de esfuerzo para que esa comunicación quede clara, o de lo contrario, ambos tendrán una contrariedad el Viernes.
6. Fijese en cómo se dicen las cosas. Preste atención a los sentimientos o niveles emotivos que acompañan al mensaje. El contacto visual, los ademanes, el lenguaje de las posturas corporales, el tono de voz, la cadencia y demás señales no verbales. Nuestra comunicación interpersonal es no verbal en un 70%; sólo un 30% del mensaje viene en las palabras empleadas.
7. Respete las pausas. Si un componente del equipo de trabajo tiene una idea, concédale tiempo para su plena exposición. Usted desea tener una respuesta vinculante, así que tenga paciencia. Al guardar silencio, invita a los demás a llenar el aire con el sonido de sus voces. La paciencia es una virtud.
8. Suministre un feedback ( Retroalimentacion ).- Permita que los demás sepan cómo ha interpretado usted lo hablado, o como acoge la petición, la orden o la información que se acaba de exponer.
Vitalizar a los componentes del grupo mediante el consenso.
2. No hable tanto.- Jámas una idea buena entró en ningun cerebro por via de la boca abierta.
3. Escuche con mentalidad abierta.- Sepa ponerse en el lugar de la otra persona, a fin de poder valorar mejor su forma de expresarse y para sacar en limpio el mensaje.
4. Escuche hasta que el otro haya terminado.- Asegurese de haber escuchado a la otra persona antes de ponerse, a su vez, a emitir. Lo cual no significa que se le puedan formular preguntas destinadas a clarificar el mensaje, o bien a parafrascarlo para ver si él admite la interpretación que usted le da.
5. Esté atento a lo que se dice.- Por ejemplo cuando usted le dice a una de sus coloaboradoras :
- Hagame un favor. Minerva busque las facturas del mes pasado y hágame un informe para el Viernes. y ella contesta.
- Descuide se las buscare.
¿ Suena bien ? Usted puede suponer que entre hoy y viernes Minerva habra realizado el informe. Pero ¡ un momento ! ¿Que fue lo que no dijo Minerva ? No dijo que prepararía el informe. Convendria dedicar un poco más de tiempo y de esfuerzo para que esa comunicación quede clara, o de lo contrario, ambos tendrán una contrariedad el Viernes.
6. Fijese en cómo se dicen las cosas. Preste atención a los sentimientos o niveles emotivos que acompañan al mensaje. El contacto visual, los ademanes, el lenguaje de las posturas corporales, el tono de voz, la cadencia y demás señales no verbales. Nuestra comunicación interpersonal es no verbal en un 70%; sólo un 30% del mensaje viene en las palabras empleadas.
7. Respete las pausas. Si un componente del equipo de trabajo tiene una idea, concédale tiempo para su plena exposición. Usted desea tener una respuesta vinculante, así que tenga paciencia. Al guardar silencio, invita a los demás a llenar el aire con el sonido de sus voces. La paciencia es una virtud.
8. Suministre un feedback ( Retroalimentacion ).- Permita que los demás sepan cómo ha interpretado usted lo hablado, o como acoge la petición, la orden o la información que se acaba de exponer.
Vitalizar a los componentes del grupo mediante el consenso.
Causas Principales de los Conflictos en el Trabajo
1. Desavenencias
2. Choques de personalidad
3. Diferencias de objetivos
4. Desempeño deficiente
5. Diferencias en cuanto a los métodos a utilizar
6. Diferencias en cuanto áreas de responsabilidad
7. Falta de cooperación
8. Diferencias en áreas de autoridad
9. Frustraciones
10. Competencia por los recursos limitados
11. No cumplir las reglas y políticas de la empresa.
Es necesario que el Gerente comprenda la naturaleza y las causas del conflicto y aplicar diversos enfoques para solucionarlo, el conflicto no tiene porque convertirse en un problema que dificulte la buena marcha de la organización.
2. Choques de personalidad
3. Diferencias de objetivos
4. Desempeño deficiente
5. Diferencias en cuanto a los métodos a utilizar
6. Diferencias en cuanto áreas de responsabilidad
7. Falta de cooperación
8. Diferencias en áreas de autoridad
9. Frustraciones
10. Competencia por los recursos limitados
11. No cumplir las reglas y políticas de la empresa.
Es necesario que el Gerente comprenda la naturaleza y las causas del conflicto y aplicar diversos enfoques para solucionarlo, el conflicto no tiene porque convertirse en un problema que dificulte la buena marcha de la organización.
Definicion de Conflicto
1.Situación difícil.
2. Oposición puntual o permanente de intereses.
3. Lucha interior.
Los conflictos forman parte de la gestión ordinaria de la empresa, pero si son demasiados pueden generar tensiones no recomendables.
Mas en Google.com
2. Oposición puntual o permanente de intereses.
3. Lucha interior.
Los conflictos forman parte de la gestión ordinaria de la empresa, pero si son demasiados pueden generar tensiones no recomendables.
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MI DECLARACION DE AUTOESTIMA
Yo soy Yo__________________________________________________En todo el mundo no existe nadie igual, exactamente igual a mí. Hay personas que tienen aspectos míos, pero de ninguna forma el mismo conjunto mío. Por consiguiente, todo lo que sale de mí es auténticamente mío, porque yo sola lo elegí.
Todo lo mío me pertenece, mi cuerpo y todo lo que hace; mi mente con todos sus pensamientos e ideas; mis ojos, incluyendo todas las imágenes que perciben; mis sentimientos, cualesquiera que sean, ira, alegría, frustración, amor, decepción, emoción; mi boca y todas las palabras que de ella salen, refinadas, dulces o cortantes, correctas o incorrectas; mi voz, fuerte o suave y todas mis acciones, sean para otros o para mí.
Soy dueño(a) de mis fantasías, mis sueños, mis esperanzas, mis temores.Son mis triunfos y mis éxitos, todos mis fracasos y errores. Puesto que todo lo mío me pertenece, puedo llegar a conocerme íntimamente. Al hacerlo, puede llegar a quererme y sentir amistad hacia todas mis partes. Puedo hacer factible que todo lo que me concierne funcione para mis mejores intereses.
Sé que tengo aspectos que me desconciertan y otros que desconozco. Pero mientras yo me estime y me quiera, puedo buscar con valor y optimismo soluciones para las incógnitas e ir descubriendo cada vez más.
Como quiera que parezca y suene, diga y haga lo que sea, piensa y sienta en un momento dado, todo es parte de mi ser. Esto es real y representa el lugar que ocupo en este momento del tiempo.
A la hora de un examen de conciencia, respecto de lo que he dicho y hecho, de lo que he pensado y sentido, algunas cosas resultarán inadecuadas. Pero puede descartar lo inapropiado, conservar lo bueno e inventar algo nuevo que supla lo descartado.
Puedo oír, ver, sentir, pensar, decir y hacer. Tengo los medios para sobrevivir, para acercarme a los demás, para ser productiva, y para lograr darle sentido y orden al mundo de personas y cosas que me rodean. Me pertenezco y así puedo estructurarme.YO SOY YO Y ESTOY BIEN.
Virginia Satir.
DECALOGO DE LA ASERTIVIDAD
• Tengo derecho a ser mi propio juez.
• Tengo derecho a equivocarme y correr con mis propias consecuenciasy responsabilidades.
• Tengo derecho a cambiar de parecer.
• Tengo derecho a no dar excusas ni explicaciones por mi comportamiento.
• Tengo derecho a decidir si me corresponde o no la solución de un problema de otra persona.
• Tengo derecho a comportarme en contra de la lógica (opinión mayoritaria).
• Tengo derecho a actuar independientemente de la buena voluntad de los demás.
• Tengo derecho a decir: No lo sé...
• Tengo derecho a decir: No lo entiendo...
• Tengo derecho a decir: No me importa...
M.Smith
• Tengo derecho a equivocarme y correr con mis propias consecuenciasy responsabilidades.
• Tengo derecho a cambiar de parecer.
• Tengo derecho a no dar excusas ni explicaciones por mi comportamiento.
• Tengo derecho a decidir si me corresponde o no la solución de un problema de otra persona.
• Tengo derecho a comportarme en contra de la lógica (opinión mayoritaria).
• Tengo derecho a actuar independientemente de la buena voluntad de los demás.
• Tengo derecho a decir: No lo sé...
• Tengo derecho a decir: No lo entiendo...
• Tengo derecho a decir: No me importa...
M.Smith
REFLEXIONES PARA UN PLAN DE VIDA
1. DESCUBRA EL SER MÁS IMPORTANTE QUE EXISTE: USTED, tiene más de una razón para ser feliz ahora.
2. LO QUE SU MENTE PUEDA CREAR Y CREER LO PUEDE REALIZAR.
3. MANTENGA SU ACTITUD, POSITIVA, a pesar de las adversidades.
4. CADA HORA DE SU EXISTENCIA ES UN MILAGRO, conviértala en una obra maestra.
5. ELIJA SU DESTINO y tome la determinación de dirigirse a él.
6. DESARROLLE EL HÁBITO DE DAR MÁS DE LO QUE SE LE PIDE, sea extraordinario.
7. PAGUE LA COLEGIATURA DE LOS TRIUNFADORES: DISCIPLINA.
8. DESCUBRA EL SECRETO DE HACER LAS COSAS: Hágalas ahora.
9. CUIDE SU IMAGEN, que sea digna de su contenido.
10. IRRADIE ENTUSIASMO ofrezca siempre una sonrisa.
11. REALICE TODAS SUS ACTIVIDADES APASIONADAMENTE.
12. VIVA EL ESPÍRITU DE EQUIPO, unidos venceremos.
13. Los triunfadores entienden que TODO MAL CONTIENE UN BIEN MAYOR.
14. CONFRONTE SUS PROBLEMAS, estos revelarán su verdadero talento, son oportunidades no resueltas.
15. SEA CREATIVO, lo único permanente es el cambio, el cuál debe ser emocionante, renovador y vigorizante.
16. FORTALEZCA SU ESPÍRITU, es la fuerza de sus deseos, dedique un espacio diario para estar cerca de Dios.
17. MANTENGA EL RETO, y recuerde que la acción de hoy se convertirá en nuestro destino mañana.
18. APRENDA A AMAR, a través de su mayor manifestación: PERDONANDO.
19. El verdadero gozo de un líder es EMPLEARSE A FONDO EN UN PROPÓSITO QUE RECONOZCA COMO GRANDE, usted debe ser una fuerza de la naturaleza, en lugar de miserias y lamentos acerca de que el mundo no se dedique a hacerlo feliz.
20.Que su vida no sea un fugaz chispazo, que sea UNA ESPLÉNDIDA ANTORCHA QUE ARDA CON EL MAYOR BRILLO POSIBLE, y la entregue con su mayor esplendor a las nuevas generaciones.
2. LO QUE SU MENTE PUEDA CREAR Y CREER LO PUEDE REALIZAR.
3. MANTENGA SU ACTITUD, POSITIVA, a pesar de las adversidades.
4. CADA HORA DE SU EXISTENCIA ES UN MILAGRO, conviértala en una obra maestra.
5. ELIJA SU DESTINO y tome la determinación de dirigirse a él.
6. DESARROLLE EL HÁBITO DE DAR MÁS DE LO QUE SE LE PIDE, sea extraordinario.
7. PAGUE LA COLEGIATURA DE LOS TRIUNFADORES: DISCIPLINA.
8. DESCUBRA EL SECRETO DE HACER LAS COSAS: Hágalas ahora.
9. CUIDE SU IMAGEN, que sea digna de su contenido.
10. IRRADIE ENTUSIASMO ofrezca siempre una sonrisa.
11. REALICE TODAS SUS ACTIVIDADES APASIONADAMENTE.
12. VIVA EL ESPÍRITU DE EQUIPO, unidos venceremos.
13. Los triunfadores entienden que TODO MAL CONTIENE UN BIEN MAYOR.
14. CONFRONTE SUS PROBLEMAS, estos revelarán su verdadero talento, son oportunidades no resueltas.
15. SEA CREATIVO, lo único permanente es el cambio, el cuál debe ser emocionante, renovador y vigorizante.
16. FORTALEZCA SU ESPÍRITU, es la fuerza de sus deseos, dedique un espacio diario para estar cerca de Dios.
17. MANTENGA EL RETO, y recuerde que la acción de hoy se convertirá en nuestro destino mañana.
18. APRENDA A AMAR, a través de su mayor manifestación: PERDONANDO.
19. El verdadero gozo de un líder es EMPLEARSE A FONDO EN UN PROPÓSITO QUE RECONOZCA COMO GRANDE, usted debe ser una fuerza de la naturaleza, en lugar de miserias y lamentos acerca de que el mundo no se dedique a hacerlo feliz.
20.Que su vida no sea un fugaz chispazo, que sea UNA ESPLÉNDIDA ANTORCHA QUE ARDA CON EL MAYOR BRILLO POSIBLE, y la entregue con su mayor esplendor a las nuevas generaciones.
LOS MAS PODEROSOS DEL MUNDO
Aca tienes una lista de los lideres mas influyentes en la economía mundial, empresarial y gerencial.
1. Steve Jobs, presidente y presidente ejecutivo de Apple
2. Rupert Murdoch, presidente y presidente ejecutivo de News Corp.
3. Lloyd Blankfein, presidente y presidente ejecutivo de Goldman Sachs.
4. Eric Schmidt, Larry Page, Sergei Brin, de Google.
5. Warren Buffett, presidente y presidente ejecutivo de Berkshire Hathaway.
6. Rex Tillerson, presidente y presidente ejecutivo de Exxon Mobil.
7. Bill Gates, presidente de Microsoft.
8. Jeff Immelt, presidente y presidente ejecutivo de General Electric.
9. Katsuaki Watanabe, presidente de Toyota.
10. A.G. Lafley, presidente y presidente ejecutivo de Procter & Gamble.
11. John Chambers, presidente y presidente ejecutivo de Cisco.
12. Li Ka-shing, presidente de Cheung Kong Holdings/Hutchison Whampoa.
13. Lee Scott, presidente ejecutivo de Wal-Mart.
14. Lakshmi Mittal, magnate de la industria siderúrgica.
15. Jamie Dimon, presidente y presidente ejecutivo de JPMorgan Chase.
16. Mark Hurd, presidente y presidente ejecutivo de Hewlett-Packard.
17. James McNerney, presidente y presidente ejecutivo de Boeing.
18. Marius Kloppers, presidente ejecutivo de BHP Billiton.
19. Steve Schwarzman, presidente y presidente ejecutivo de Blackstone.
20. Carlos Slim, Telmex.
21. Steve Feinberg, presidente ejecutivo de Cerberus.
22. Indra Nooyi, presidente y presidente ejecutivo de PepsiCo.
23. Ratan Tata, presidente de Tata Group.
24. Bob Iger, presidente ejecutivo de Walt Disney.
25. Bernard Arnault, presidente y presidente ejecutivo de LVMH.
Echales un vistazo en Google.com
1. Steve Jobs, presidente y presidente ejecutivo de Apple
2. Rupert Murdoch, presidente y presidente ejecutivo de News Corp.
3. Lloyd Blankfein, presidente y presidente ejecutivo de Goldman Sachs.
4. Eric Schmidt, Larry Page, Sergei Brin, de Google.
5. Warren Buffett, presidente y presidente ejecutivo de Berkshire Hathaway.
6. Rex Tillerson, presidente y presidente ejecutivo de Exxon Mobil.
7. Bill Gates, presidente de Microsoft.
8. Jeff Immelt, presidente y presidente ejecutivo de General Electric.
9. Katsuaki Watanabe, presidente de Toyota.
10. A.G. Lafley, presidente y presidente ejecutivo de Procter & Gamble.
11. John Chambers, presidente y presidente ejecutivo de Cisco.
12. Li Ka-shing, presidente de Cheung Kong Holdings/Hutchison Whampoa.
13. Lee Scott, presidente ejecutivo de Wal-Mart.
14. Lakshmi Mittal, magnate de la industria siderúrgica.
15. Jamie Dimon, presidente y presidente ejecutivo de JPMorgan Chase.
16. Mark Hurd, presidente y presidente ejecutivo de Hewlett-Packard.
17. James McNerney, presidente y presidente ejecutivo de Boeing.
18. Marius Kloppers, presidente ejecutivo de BHP Billiton.
19. Steve Schwarzman, presidente y presidente ejecutivo de Blackstone.
20. Carlos Slim, Telmex.
21. Steve Feinberg, presidente ejecutivo de Cerberus.
22. Indra Nooyi, presidente y presidente ejecutivo de PepsiCo.
23. Ratan Tata, presidente de Tata Group.
24. Bob Iger, presidente ejecutivo de Walt Disney.
25. Bernard Arnault, presidente y presidente ejecutivo de LVMH.
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7 CRISIS DEL EMPREDEDOR
- Crisis de inicio del negocio
- Crisis del efectivo
- Crisis de la delegación
- Crisis financiera
- Crisis de la prosperidad
- Crisis de la sucesión
POLITICA DE COMUNICACION INTERNA
¿Le da la sensación de que siempre es el último en enterarse de algo? ¿Se oyen rumores a todas horas sobre cuestiones relacionadas con su trabajo y eso le crea incertidumbre? ¿A veces no tiene claro qué objetivos se persiguen con su trabajo? Si ha contestado ‘sí’ a alguna de estas preguntas (o a todas) su empresa necesita mejorar la estrategia de comunicación interna.
Las situaciones descritas en las preguntas anteriores son síntomas de una deficiente política de comunicación interna en una organización. Para conseguir que los mensajes calen y las informaciones importantes lleguen a las personas adecuadas, la comunicación debe fluir en todos los sentidos y no sólo en el tradicional “de arriba a abajo", es decir, de la gerencia a los trabajadores. Es necesario que los mensajes lleguen también en el sentido contrario (de abajo a arriba), así como de forma horizontal facilitando su intercambio entre los diversos departamentos, grupos y empleados.
Mas sobre comunicación interna efectiva
Las situaciones descritas en las preguntas anteriores son síntomas de una deficiente política de comunicación interna en una organización. Para conseguir que los mensajes calen y las informaciones importantes lleguen a las personas adecuadas, la comunicación debe fluir en todos los sentidos y no sólo en el tradicional “de arriba a abajo", es decir, de la gerencia a los trabajadores. Es necesario que los mensajes lleguen también en el sentido contrario (de abajo a arriba), así como de forma horizontal facilitando su intercambio entre los diversos departamentos, grupos y empleados.
Todos los miembros de la empresa deben disponer de información suficiente relacionada con sus atribuciones (qué deben hacer y por qué), su puesto de trabajo (condiciones, obligaciones y derechos) y sobre la propia organización. Esto evitará las incertidumbres, los rumores y la pérdida de orientación, factores típicos que atentan contra la productividad.
Canalizar adecuadamente la información a través cauces formales y en el momento adecuado reviste especial importancia en empresas que se enfrentan a períodos de cambio. Es en esos momentos cuando los empleados sufren mayores incertidumbres de índole personal y por tanto la motivación se encuentra en sus momentos más bajos. La mala información, el comunicar a destiempo o la “rumorología” pueden ser fatales en esos casos y una estrategia de comunicación adecuada es fundamental.
Si quieren saber mas sobre los beneficios de tener buena comunicación interna y los fracasos de una mala comunicación interna dentro de la empresa visiten:Mas sobre comunicación interna efectiva
REALIZAR CIRCULAR
Es una comunicación para dar avisos iguales y uniformes dirigidos a personas para ponerlas en conocimientos de alguna cosa.
Se clasifica en: circular interna y circular externa.
La circular interna, es utilizada para dar a conocer internamente las actividades de la entidad, así como las normas generales, cambios de políticas, disposiciones, órdenes de interés.
La Circular externa (o carta circular), es la comunicación utilizada por una empresa para dar a conocer sus clientes o proveedores o distribuidores, productos o servicios u otras informaciones de carácter general.
Partes de la Circular
- Número (Referencia).
- Fecha se anota después del número.
- Ciudad y fecha completa.
- Datos del destinatario.
-Asunto.
-Texto, en primera persona, breve, sencillo.
- Nombre del firmante.
- Cargo.
- Anexos.
- Identificación del transcriptor
Se clasifica en: circular interna y circular externa.
La circular interna, es utilizada para dar a conocer internamente las actividades de la entidad, así como las normas generales, cambios de políticas, disposiciones, órdenes de interés.
La Circular externa (o carta circular), es la comunicación utilizada por una empresa para dar a conocer sus clientes o proveedores o distribuidores, productos o servicios u otras informaciones de carácter general.
Partes de la Circular
- Número (Referencia).
- Fecha se anota después del número.
- Ciudad y fecha completa.
- Datos del destinatario.
-Asunto.
-Texto, en primera persona, breve, sencillo.
- Nombre del firmante.
- Cargo.
- Anexos.
- Identificación del transcriptor
REALIZAR INFORME
Es una comunicación escrita, cuyo objetivo es presentar, a un público muy específico la información sobre una actividad cumplida o también sobre los pasos que se deben dar para llevarlos a cabo.
La importancia del informe es que deja la constancia de algo que se hizo, y quedará en el archivo para futuras investigaciones o para la continuación de un plan de trabajo.
Para el personal gerencial puede servir de base para la toma de decisiones, basadas en la comparación de informes similares sobre determinado hecho.
Clases de informe: Expositivos e interpretativos.
Los expositivos, se ciñe a la exposición detallada de un hecho o plan de trabajo, debe presentar con exactitud los motivos y los objetivos.
Las cualidades básicas de este tipo de informe son las mismas aplicadas a la redacción general: claridad, orden funcional, exactitud, ortografía e interés.
El interpretativo: Sigue los mismos lineamientos del anterior en cuanto a su confección, pero tiene una ligera variante en lo que respecta a la posición que adopta el emisor como sujeto actuante. Su opinión le es permitida y sirve de ilustración al informe. En este tipo de informe el emisor da sugerencias de cómo hacerse algo para que de un mayor rendimiento o para que aquello que negativo que aparece reseñado no vuelva a ocurrir.
Estructura del Informe
1. Titulo. Nombre del trabajo o proyecto presentado.
2. Subtítulo. Pequeña explicación del título que facilita al receptor una mejor comprensión del tema tratado.
3. Identificación del Emisor. De:
4. Identificación del receptor. Para:.
5. Lugar y fecha.
6. Introducción. Breve exposición de los motivos del informe.
7. Texto. Es el informe propiamente dicho.
8. Conclusión. En éste punto puede dar su punto de vista.
9. Anexo. Se presentan si fuera necesario, copias de documentos que sirvan de apoyo al informe.
10. Bibliografía.
Si se consultó alguna obra se hace constar a pie de página del informe, así como los trabajos que han servido de material de apoyo o consulta.
La importancia del informe es que deja la constancia de algo que se hizo, y quedará en el archivo para futuras investigaciones o para la continuación de un plan de trabajo.
Para el personal gerencial puede servir de base para la toma de decisiones, basadas en la comparación de informes similares sobre determinado hecho.
Clases de informe: Expositivos e interpretativos.
Los expositivos, se ciñe a la exposición detallada de un hecho o plan de trabajo, debe presentar con exactitud los motivos y los objetivos.
Las cualidades básicas de este tipo de informe son las mismas aplicadas a la redacción general: claridad, orden funcional, exactitud, ortografía e interés.
El interpretativo: Sigue los mismos lineamientos del anterior en cuanto a su confección, pero tiene una ligera variante en lo que respecta a la posición que adopta el emisor como sujeto actuante. Su opinión le es permitida y sirve de ilustración al informe. En este tipo de informe el emisor da sugerencias de cómo hacerse algo para que de un mayor rendimiento o para que aquello que negativo que aparece reseñado no vuelva a ocurrir.
Estructura del Informe
1. Titulo. Nombre del trabajo o proyecto presentado.
2. Subtítulo. Pequeña explicación del título que facilita al receptor una mejor comprensión del tema tratado.
3. Identificación del Emisor. De:
4. Identificación del receptor. Para:.
5. Lugar y fecha.
6. Introducción. Breve exposición de los motivos del informe.
7. Texto. Es el informe propiamente dicho.
8. Conclusión. En éste punto puede dar su punto de vista.
9. Anexo. Se presentan si fuera necesario, copias de documentos que sirvan de apoyo al informe.
10. Bibliografía.
Si se consultó alguna obra se hace constar a pie de página del informe, así como los trabajos que han servido de material de apoyo o consulta.
REALIZAR ACTA
Es una comunicación para dejar constancia de los actos, especialmente cuando se trata de ciertas reuniones de vital importancia para la empresa u organismo. La función de constancia la cumple el Acta, que generalmente sigue un modelo sencillo de redacción, adaptado a cualquier circunstancia, tanto en las empresas privadas como en los organismos públicos.
En la redacción del acta se debe ser muy explícita y exacta en los términos utilizados pues cualquier falta de claridad y precisión, son motivos de grandes inconvenientes. Por su uso frecuente, es muy importante su redacción.
ELEMENTOS DE UN ACTA:
- Nº de acta
- Fecha de reunión
- Reunión ordinaria o extraordinaria
- Identificación de la persona que presidió la reunión.
- Asistentes – nº de asistencia (Constancia del "quorum" reglamentario)
- Agenda del día o puntos a tratar
- Puntos tratados – discusión
- Puntos acordados
- Firmas de asistentes
-Cierre de acta
-Sellos
EJEMPLO DE MODELO DE ACTA
APERTURA
El libro consta de doscientos (200) folios útiles que serán destinados para acopiar las deliberaciones que resulten de la celebración de reuniones ordinarias y extraordinarias de la directiva………….
En el estado Portuguesa; a los x días del mes x de año x.
Firma secretario
------------------------
En el día de hoy martes xx/xx/xx a las x:xx horas se realizo la ‘n’ reunión (ordinaria o extraordinaria) de la directiva……….. La misma se hizo en las instalaciones de la empresa específicamente en la sala de conferencias de las oficinas de la agropecuaria “Mi Jagüey” en Turen.
Dicha reunión fue presidida por (Nombre y Apellido) y se trataron los siguientes puntos:
a)
b)
c)
d) puntos varios.
(Se especifica las conclusiones)
A la reunión asistieron los srs. -……………
(Firman los asistentes)
Sin más que agregar se cierra esta acta
(Sello)
Estos modelos pueden ceñirse a lo estipulado en los reglamentos de la institución. El acta es un documento que queda para el futuro y servirá de consulta en casos de necesidad.
En la redacción del acta se debe ser muy explícita y exacta en los términos utilizados pues cualquier falta de claridad y precisión, son motivos de grandes inconvenientes. Por su uso frecuente, es muy importante su redacción.
ELEMENTOS DE UN ACTA:
- Nº de acta
- Fecha de reunión
- Reunión ordinaria o extraordinaria
- Identificación de la persona que presidió la reunión.
- Asistentes – nº de asistencia (Constancia del "quorum" reglamentario)
- Agenda del día o puntos a tratar
- Puntos tratados – discusión
- Puntos acordados
- Firmas de asistentes
-Cierre de acta
-Sellos
EJEMPLO DE MODELO DE ACTA
APERTURA
El libro consta de doscientos (200) folios útiles que serán destinados para acopiar las deliberaciones que resulten de la celebración de reuniones ordinarias y extraordinarias de la directiva………….
En el estado Portuguesa; a los x días del mes x de año x.
Firma secretario
------------------------
En el día de hoy martes xx/xx/xx a las x:xx horas se realizo la ‘n’ reunión (ordinaria o extraordinaria) de la directiva……….. La misma se hizo en las instalaciones de la empresa específicamente en la sala de conferencias de las oficinas de la agropecuaria “Mi Jagüey” en Turen.
Dicha reunión fue presidida por (Nombre y Apellido) y se trataron los siguientes puntos:
a)
b)
c)
d) puntos varios.
(Se especifica las conclusiones)
A la reunión asistieron los srs. -……………
(Firman los asistentes)
Sin más que agregar se cierra esta acta
(Sello)
Estos modelos pueden ceñirse a lo estipulado en los reglamentos de la institución. El acta es un documento que queda para el futuro y servirá de consulta en casos de necesidad.
REALIZAR MEMORANDUM
Es una comunicación breve, utilizada generalmente entre el personal de la misma empresa u organismo. Es funcional y su misión es establecer una corriente interrelacional entre el personal superior y subalterno o entre éstos entre sí.
Ordinariamente su formato está listo y sólo basta llenarlo adecuadamente.
Partes de un Memorando
- Membrete de la empresa u organismo.
- Fecha (en forma abreviada) 23-06-97.
- A: Se coloca el nombre de receptor, cargo que desempeña y departamento donde trabaja. Asunto.
- Motivo del mensaje.
- Firma: Firma de quién envía el mensaje y sello del departamento.
Ordinariamente su formato está listo y sólo basta llenarlo adecuadamente.
Partes de un Memorando
- Membrete de la empresa u organismo.
- Fecha (en forma abreviada) 23-06-97.
- A: Se coloca el nombre de receptor, cargo que desempeña y departamento donde trabaja. Asunto.
- Motivo del mensaje.
- Firma: Firma de quién envía el mensaje y sello del departamento.
REALIZAR CARTA COMERCIAL
Es ante todo un instrumento de comunicación funcional, por lo que está prohibido lo estrambótico o lo superfluo. La precisión, concisión, brevedad y orden funcional son cualidades básicas en la redacción de cartas comerciales pues el éxito de la empresa muchas veces depende de su correspondencia comercial.
Elementos de una Carta Comercial
1. Membrete: Es la identificación de la empresa u organismo público. Logotipo colocado en la parte alta del papel y acompañado del nombre de la empresa u organismo emisor. Puede estar colocado en la parte superior izquierda, centro o derecha del papel.
2. Lugar y Fecha: lugar, día, mes y año.
3. Receptor: Es el destinatario del mensaje Ejemplo:
Señor
Pedro Sandoval
Presidente de "Constructora Cata"
Su Despacho
4. Referencia (Ref)
Una vez identificado el receptor, se coloca la abreviatura Ref: al lado izquierdo generalmente. Es un aviso al receptor del tema que se va a tratar en la Carta.
Ejemplo: Ref. Solicitud de Empleo.
5. Saludo: Salta la cortesía del emisor hacia el receptor. Algunos son:
Estimado Señor Distinguido Colega Apreciado Amigo
Saludo Oficial:
Presidente de la República: Ciudadano Presidente. Ministro: Honorable Senador. Religioso Papa: Santísimo Padre, Su Santidad. Hermana: Reverenda Hermana.
6. Inicio del mensaje
7. Cuerpo del mensaje
8. Final del mensaje: Es un recordatorio al receptor. Ejemplos:
Quedamos esperando su atenta respuesta. Quedo a sus gratas órdenes.
9. Despedida: Es una palabra o frase sencilla de cortesía, se coloca en la parte inferior izquierda del papel. Ejemplos:
Atentamente, Cordialmente, Me despido de usted.
10. Firma: En la parte central inferior, se coloca el nombre completo del emisor en forma legible, y debajo el cargo que desempeña.
11. En el lado izquierdo inferior se colocan las iniciales que identifican al emisor y de quién redactó la carta, en mayúscula y minúscula respectivamente.
EMISOR: Renata Strohall
Mecanógrafa: Estela Lopez
AM/PM.
12. Anexos: En algunas oportunidades, la carta va acompañada de documentos importantes, que deben ser identificados como anexos.
Elementos de una Carta Comercial
1. Membrete: Es la identificación de la empresa u organismo público. Logotipo colocado en la parte alta del papel y acompañado del nombre de la empresa u organismo emisor. Puede estar colocado en la parte superior izquierda, centro o derecha del papel.
2. Lugar y Fecha: lugar, día, mes y año.
3. Receptor: Es el destinatario del mensaje Ejemplo:
Señor
Pedro Sandoval
Presidente de "Constructora Cata"
Su Despacho
4. Referencia (Ref)
Una vez identificado el receptor, se coloca la abreviatura Ref: al lado izquierdo generalmente. Es un aviso al receptor del tema que se va a tratar en la Carta.
Ejemplo: Ref. Solicitud de Empleo.
5. Saludo: Salta la cortesía del emisor hacia el receptor. Algunos son:
Estimado Señor Distinguido Colega Apreciado Amigo
Saludo Oficial:
Presidente de la República: Ciudadano Presidente. Ministro: Honorable Senador. Religioso Papa: Santísimo Padre, Su Santidad. Hermana: Reverenda Hermana.
6. Inicio del mensaje
7. Cuerpo del mensaje
8. Final del mensaje: Es un recordatorio al receptor. Ejemplos:
Quedamos esperando su atenta respuesta. Quedo a sus gratas órdenes.
9. Despedida: Es una palabra o frase sencilla de cortesía, se coloca en la parte inferior izquierda del papel. Ejemplos:
Atentamente, Cordialmente, Me despido de usted.
10. Firma: En la parte central inferior, se coloca el nombre completo del emisor en forma legible, y debajo el cargo que desempeña.
11. En el lado izquierdo inferior se colocan las iniciales que identifican al emisor y de quién redactó la carta, en mayúscula y minúscula respectivamente.
EMISOR: Renata Strohall
Mecanógrafa: Estela Lopez
AM/PM.
12. Anexos: En algunas oportunidades, la carta va acompañada de documentos importantes, que deben ser identificados como anexos.
REALIZAR CARTA PARTICULAR
Su redacción es sencilla y se acomoda a todos los estilos, de acuerdo a la personalidad del emisor.
Su formato responde a los siguientes elementos:
1. Lugar y fecha.
2. Cuerpo.
3. Nombre y apellido del receptor.
4. Despedida.
5. Domicilio del receptor.
6. Firma.
7. Salutación y encabezamiento.
Las notas marginales, así como la anticuada "postdata" son detalles que están desechados la redacción moderna por constituir factores de oscuridad para el mensaje que debe ser lo más explícito posible.
Su formato responde a los siguientes elementos:
1. Lugar y fecha.
2. Cuerpo.
3. Nombre y apellido del receptor.
4. Despedida.
5. Domicilio del receptor.
6. Firma.
7. Salutación y encabezamiento.
Las notas marginales, así como la anticuada "postdata" son detalles que están desechados la redacción moderna por constituir factores de oscuridad para el mensaje que debe ser lo más explícito posible.
JERARQUIZACION DE LAS IDEAS
No se debe comenzar ningún escrito si no hay claridad de conceptos, ni estás plenamente dibujado en la mente del emisor, el objetivo que se persigue con el mensaje.
Para una mejor orientación en la jerarquización de las ideas, el comunicador debe tener presente algunos puntos básicos como son:
a. finalidad del mensaje.
b. cualidades, virtudes y defectos del receptor.
c. personalidad del emisor.
Para una mejor orientación en la jerarquización de las ideas, el comunicador debe tener presente algunos puntos básicos como son:
a. finalidad del mensaje.
b. cualidades, virtudes y defectos del receptor.
c. personalidad del emisor.
ESTRUCTURACION DEL MENSAJE
Comienzo: Es el inicio del mensaje, es el centro atractivo para motivar al receptor y mantener el interés centrado en el cuerpo del mensaje, hasta que llegue al final sin que otros mensajes logren desviar su atención. Debe ser directo, sin rodeos ni divagación el lector debe ser introducido en el tema de manera inmediata. Las ideas iniciales deben ser sencillas y breves y a la vez, contener un extracto sustancial del mensaje sin sobrecargarlas, es un mini-mensaje relámpago que condensa gran parte del mensaje global.
Cuerpo: Se trata de dar forma al mensaje, es lo que se llama cuerpo. Se busca ahora mantener el interés del receptor en una forma creciente hasta el final. Aquí caben las explicaciones acertadas que no se pudieron dar al comienzo y también están permitido los comentarios personales sobre el tema tratado. Es en definitiva, el fondo del tema.
Final: Es la conclusión o "cola", es el cierre del mensaje. No cabe ningún error de redacción que pueda entorpecer todo lo escrito y causar una redacción negativa en el receptor.
Cuerpo: Se trata de dar forma al mensaje, es lo que se llama cuerpo. Se busca ahora mantener el interés del receptor en una forma creciente hasta el final. Aquí caben las explicaciones acertadas que no se pudieron dar al comienzo y también están permitido los comentarios personales sobre el tema tratado. Es en definitiva, el fondo del tema.
Final: Es la conclusión o "cola", es el cierre del mensaje. No cabe ningún error de redacción que pueda entorpecer todo lo escrito y causar una redacción negativa en el receptor.
INTERES
El interés de la comunicación escrita se logra mediante un concienzudo estudio previo del objetivo buscado a través de un enfoque adecuado de la materia a tratar, una vez que el objetivo está claro, comienza la batalla para atrapar al receptor y mantener centrada su atención en el mensaje hasta el último renglón.
Diversos factores intervienen en el logro del interés. La jerarquización de las ideas, el empleo de un vocabulario exacto, y la utilización de frases, oraciones y proposiciones impactantes conforman el esquema básico de la ley del interés en la redacción.
El redactor tiene que llamar la atención de su emisor. Esto debe lograrse al principio del mensaje y desde ese momento concentrar todas sus fuerzas comunicativas en atraer el interés del receptor hacia el objetivo perseguido. Hacer parte al receptor del mensaje, es tocar su yo y convertirlo en el punto de contacto comunicacional con el emisor. A partir de este momento comienza el juego comunicacional.
Es por ello, que se debe adaptar el mensaje al receptor, tener presente su condición social, sexo, ideología, religión, estado civil, en fin, su vida misma.
El interés del receptor sólo se capta si el mensaje está certeramente apuntado a él y ha tomado en cuenta su forma de ser, su personalidad y su condición social o profesional. Hay cuatro factores para que un mensaje sea efectivo: atención, interés, deseo y acción. (AÍDA).
Diversos factores intervienen en el logro del interés. La jerarquización de las ideas, el empleo de un vocabulario exacto, y la utilización de frases, oraciones y proposiciones impactantes conforman el esquema básico de la ley del interés en la redacción.
El redactor tiene que llamar la atención de su emisor. Esto debe lograrse al principio del mensaje y desde ese momento concentrar todas sus fuerzas comunicativas en atraer el interés del receptor hacia el objetivo perseguido. Hacer parte al receptor del mensaje, es tocar su yo y convertirlo en el punto de contacto comunicacional con el emisor. A partir de este momento comienza el juego comunicacional.
Es por ello, que se debe adaptar el mensaje al receptor, tener presente su condición social, sexo, ideología, religión, estado civil, en fin, su vida misma.
El interés del receptor sólo se capta si el mensaje está certeramente apuntado a él y ha tomado en cuenta su forma de ser, su personalidad y su condición social o profesional. Hay cuatro factores para que un mensaje sea efectivo: atención, interés, deseo y acción. (AÍDA).
ORTOGRAFIA
Según el diccionario de la Lengua Española, ortografía es "la parte de la Gramática que enseña a escribir correctamente".
La ortografía además de ser una cualidad de la buena redacción, es una condición indispensable para que el mensaje escrito esté revestido de claridad y precisión. Una comunicación escrita plagada de errores ortográficos, denota falta de educación del emisor y es siempre fuente de oscuridad y confusión en la redacción. Es por tanto estudiar las normas elementales de la gramática, el uso adecuado de un buen diccionario, y la lectura de buenas obras, para que así se llegue a dominar la ortografía. Más adelante se tratara las principales reglas ortográficas.
La ortografía además de ser una cualidad de la buena redacción, es una condición indispensable para que el mensaje escrito esté revestido de claridad y precisión. Una comunicación escrita plagada de errores ortográficos, denota falta de educación del emisor y es siempre fuente de oscuridad y confusión en la redacción. Es por tanto estudiar las normas elementales de la gramática, el uso adecuado de un buen diccionario, y la lectura de buenas obras, para que así se llegue a dominar la ortografía. Más adelante se tratara las principales reglas ortográficas.
ORDEN FUNCIONAL
En la redacción el orden es una cualidad imprescindible, que no se puede sacrificar bajo ningún pretexto, de lo contrario, el mensaje pierde su estructura.
El orden es la jerarquización de las ideas de acuerdo a la importancia de cada una de ellas para el cumplimiento cabal y efectivo de los fines perseguidos por el emisor. Cualquier descuido en la redacción al colocar las ideas, hace que el mensaje pierda gradualmente el interés y, por tanto, el receptor desvié su atención.
Una redacción floja, desproporcionada y sin orden funcional choca inmediatamente a la vista del lector y puede producir un efecto totalmente contrario al deseado por el emisor. Antes de redactar es necesario hacer un ordenamiento de las ideas que se van a expresar, en este sentido, escriba notas sobre el tema. Anote palabras y frases claves, formule las ideas que se le ocurran, no se pregunte si la información que está escribiendo es útil. Deje eso para después.
El hacer un borrador de notas le permitirá:
- Comenzar.
- Anotar detalles antes que se le olviden.
- Descubrir lo que quiere decir.
- Economizar tiempo en la etapa final de la corrección.
El lenguaje debe ser directo, acertado y franco, lo que lleva a la exactitud y a la sencillez.
El mensaje es la idea principal que usted quiere transmitir. Es el que establece su propósito al escribir, es lo más importante que quiere que el lector recuerde. Al determinar el mensaje, el emisor obtendrá una perspectiva inmediata de la utilidad de las notas, algunas las eliminará porque no tienen relación con ese mensaje. Le parecerá que otras guardan poca relación con su mensaje, pero pueden ser útiles. Otras estarán íntimamente ligadas al mensaje que usted se dará cuenta que constituye el cuerpo del documento. Al identificar la idea que lo lleva a escribir el documento, habrá comenzado a estructurar el mismo.
Los mensajes se clasifican en dos grandes categorías:
- De Información: le indican al receptor el propósito informativo del documento.
- De Acción: le indican al lector qué, se propone, recomienda u ordena.
El orden es la jerarquización de las ideas de acuerdo a la importancia de cada una de ellas para el cumplimiento cabal y efectivo de los fines perseguidos por el emisor. Cualquier descuido en la redacción al colocar las ideas, hace que el mensaje pierda gradualmente el interés y, por tanto, el receptor desvié su atención.
Una redacción floja, desproporcionada y sin orden funcional choca inmediatamente a la vista del lector y puede producir un efecto totalmente contrario al deseado por el emisor. Antes de redactar es necesario hacer un ordenamiento de las ideas que se van a expresar, en este sentido, escriba notas sobre el tema. Anote palabras y frases claves, formule las ideas que se le ocurran, no se pregunte si la información que está escribiendo es útil. Deje eso para después.
El hacer un borrador de notas le permitirá:
- Comenzar.
- Anotar detalles antes que se le olviden.
- Descubrir lo que quiere decir.
- Economizar tiempo en la etapa final de la corrección.
El lenguaje debe ser directo, acertado y franco, lo que lleva a la exactitud y a la sencillez.
El mensaje es la idea principal que usted quiere transmitir. Es el que establece su propósito al escribir, es lo más importante que quiere que el lector recuerde. Al determinar el mensaje, el emisor obtendrá una perspectiva inmediata de la utilidad de las notas, algunas las eliminará porque no tienen relación con ese mensaje. Le parecerá que otras guardan poca relación con su mensaje, pero pueden ser útiles. Otras estarán íntimamente ligadas al mensaje que usted se dará cuenta que constituye el cuerpo del documento. Al identificar la idea que lo lleva a escribir el documento, habrá comenzado a estructurar el mismo.
Los mensajes se clasifican en dos grandes categorías:
- De Información: le indican al receptor el propósito informativo del documento.
- De Acción: le indican al lector qué, se propone, recomienda u ordena.
EXACTITUD
La redacción debe ser exacta, lo que significa que debe ser lo suficientemente extensa para que el receptor reciba su mensaje eficazmente. El límite del mensaje lo pone el propio emisor de acuerdo al objetivo buscado, pues la vaguedad está desterrada de la redacción moderna, como también lo inexpresivo.
La exactitud es la medida de la brevedad y la extensión. Una explicación acertada puede sacrificar la brevedad de un mensaje sin que este pierda su efectividad. Sin embargo, el abuso de las explicaciones es nocivo para la clara comprensión de la comunicación escrita, cuyo objetivo básico es trazar un puente interrelacional entre el emisor y el receptor, sin mayores interferencias, por lo que el mensaje debe ser ágil para evitar las malas interpretaciones.
CLARIDAD
La comunicación escrita debe ser explícita, clara, sin ambigüedad ni confusión. Las palabras deben tener el significado preciso recordando la frase "AL PAN PAN Y AL VINO VINO".
Ejemplo: El Ministro demostró en su discurso un basto conocimiento.
CUALIDADES BASICAS DE LA COMUNICACION ESCRITA
Al comenzar un escrito debe hacerse siete preguntas: ¿Qué? ¿Quién? ¿Cómo? ¿Cuándo? ¿Dónde? ¿Por Qué? ¿Para qué?. De esto depende que la persona que escriba lo realice de la mejor manera posible, y se adecué la estructuración del mensaje.
HACER O NO HACER NADA-TOMA DE DESICIONES
Cuando tenemos que decidir qué hacer, a veces lo mejor es no hacer nada. Pongamos como ejemplo a Radek Cerny, el mejor portero del Tottenham Hotspur, cara a cara con Cristiano Ronaldo, el joven y atlético centrocampista del Manchester United, hace poco en un penalti en la cuarta ronda de la Football Association Cup en Reino Unido. Cuando Ronaldo estiró la pierna hacia atrás para golpear el balón, Cerny se tiró a la izquierda, esperando que Ronaldo chutara hacia esa esquina, pero la pelota entró como un rayo por la esquina inferior derecha. ¡Gooool!
El error que cometió Cerny, según Ofer H. Azar, fue moverse a un lado en lugar de quedarse en el centro, donde habría tenido más probabilidades de parar el balón. Azar no es ni entrenador ni portero; de hecho, ni siquiera juega al fútbol. Da conferencias en la Escuela de Administración de Empresas de la Universidad Ben-Gurion del Neguev en Israel.
La toma de decisiones
A Azar, no obstante, le interesa la toma de decisiones, y la respuesta que tienen que dar los porteros en décimas de segundo a los tiros de penalti les resulta tanto a él como a varios de sus compañeros un caso de estudio perfecto de la vida diaria sobre las razones por las que la gente toma a veces decisiones irracionales.
Los economistas clásicos suelen criticar los experimentos sobre cómo influyen las emociones en las decisiones financieras porque no conllevan recompensas monetarias cuantiosas. Estudiar a los jugadores de fútbol profesional parece resolver este problema. "Los incentivos son enormes", explican Azar y sus colaboradores en un artículo que apareció hace relativamente poco en The Journal of Economic Psychology.
Y lo que es más: "Los porteros tienen que parar penaltis habitualmente, así que no sólo están muy motivados a la hora de tomar decisiones, sino que, además, tienen mucha experiencia". Los académicos israelíes no quieren irrumpir en la Premier. Lo que pretenden demostrar es que preferir la acción antes que la inacción puede desempeñar un papel importante en toda clase de decisiones económicas. Cuando la economía va mal, los Gobiernos son más propensos a "verse tentados a 'hacer algo'", defienden estos economistas, incluso aunque los riesgos superen los posibles beneficios.
"Si las cosas se ponen feas, al menos podrán decir que han intentado hacer algo, mientras que si deciden no cambiar nada y la situación sigue estando mal (o empeora), les podría resultar difícil evitar las críticas de que, a pesar de las señales de alarma, 'no hicieron nada". Esta forma de pensar puede afectar la decisión de los directores de continuar con la estrategia actual de la empresa o cambiar su curso y, por lo que parece, también la de los porteros de quedarse quietos o tirarse.
Para su estudio, Azar, junto con Michael Bar-Eli, psicólogo deportivo, Ilana Ritov, psicólogo, y dos estudiantes de posgrado, observaron las mejores ligas del mundo y recogieron datos sobre 311 tiros de penalti. Según sus cálculos, si se queda en el centro, el portero tiene más probabilidades de parar el penalti, o sea, un 33,3%, en lugar de un 14,2%, al tirarse a la izquierda y un 12,6% a la derecha.
Sin embargo, cuando el grupo analizó cómo habían reaccionado en verdad los porteros ante esos tiros de penalti, descubrieron que sólo se quedaron en el centro un 6,3% de las veces. La razón, según Azar, está relacionada con cómo se sienten los jugadores después de no parar el balón. Sus especulaciones sobre el fútbol se basan en los trabajos de Amos Tversky y el ganador del Premio Nobel Daniel Kahneman, que exploraron las idiosincrasias de la toma de decisiones.
En un estudio que hizo historia, los dos psicólogos descubrieron que las personas tienen más remordimientos cuando han perdido 800 euros porque decidieron actuar (en este caso, cambiar una inversión) que cuando han perdido 800 euros porque dejaron sus inversiones como estaban.
Lo que querían demostrar Azar y sus colaboradores era que, en determinadas situaciones, esos resultados se podían invertir: cuando actuar es la respuesta estándar -como el hecho de que un portero se tire a un lado de la portería en un penalti-. No actuar podría hacer que una persona tuviera más remordimientos. La consecuencia es favorecer la acción de forma inconsciente.
Para comprobarlo, pidieron a 32 porteros de la Premier League y la Liga Nacional israelíes que clasificaran según una escala del 1 al 10 hasta qué punto se sentían mal después de no parar un penalti. Resulta que cerca de la mitad del grupo respondió que "10", independientemente de la posición en la que estuvieran. En cuanto a los otros 15, 11 se sentían peor cuando se quedaban en el centro en lugar de tirarse a un lado. Los autores reconocen que no son datos categóricos, pero al menos sí que dan a entender que "los porteros se sienten peor cuando les marcan un gol por inacción (quedarse en el centro) que por acción (tirarse)".
Azar y compañía sostienen que "inclinarse por la acción" puede influir no sólo a los porteros, sino también a los inversores cuando deciden vender sus valores (acción) o dejar su cartera como está (inacción) al bajar el precio de éstos, y a los trabajadores cuando deciden buscar un empleo mejor o quedarse en la misma empresa.
Fuente:BancayNegocios.com
El error que cometió Cerny, según Ofer H. Azar, fue moverse a un lado en lugar de quedarse en el centro, donde habría tenido más probabilidades de parar el balón. Azar no es ni entrenador ni portero; de hecho, ni siquiera juega al fútbol. Da conferencias en la Escuela de Administración de Empresas de la Universidad Ben-Gurion del Neguev en Israel.
La toma de decisiones
A Azar, no obstante, le interesa la toma de decisiones, y la respuesta que tienen que dar los porteros en décimas de segundo a los tiros de penalti les resulta tanto a él como a varios de sus compañeros un caso de estudio perfecto de la vida diaria sobre las razones por las que la gente toma a veces decisiones irracionales.
Los economistas clásicos suelen criticar los experimentos sobre cómo influyen las emociones en las decisiones financieras porque no conllevan recompensas monetarias cuantiosas. Estudiar a los jugadores de fútbol profesional parece resolver este problema. "Los incentivos son enormes", explican Azar y sus colaboradores en un artículo que apareció hace relativamente poco en The Journal of Economic Psychology.
Y lo que es más: "Los porteros tienen que parar penaltis habitualmente, así que no sólo están muy motivados a la hora de tomar decisiones, sino que, además, tienen mucha experiencia". Los académicos israelíes no quieren irrumpir en la Premier. Lo que pretenden demostrar es que preferir la acción antes que la inacción puede desempeñar un papel importante en toda clase de decisiones económicas. Cuando la economía va mal, los Gobiernos son más propensos a "verse tentados a 'hacer algo'", defienden estos economistas, incluso aunque los riesgos superen los posibles beneficios.
"Si las cosas se ponen feas, al menos podrán decir que han intentado hacer algo, mientras que si deciden no cambiar nada y la situación sigue estando mal (o empeora), les podría resultar difícil evitar las críticas de que, a pesar de las señales de alarma, 'no hicieron nada". Esta forma de pensar puede afectar la decisión de los directores de continuar con la estrategia actual de la empresa o cambiar su curso y, por lo que parece, también la de los porteros de quedarse quietos o tirarse.
Para su estudio, Azar, junto con Michael Bar-Eli, psicólogo deportivo, Ilana Ritov, psicólogo, y dos estudiantes de posgrado, observaron las mejores ligas del mundo y recogieron datos sobre 311 tiros de penalti. Según sus cálculos, si se queda en el centro, el portero tiene más probabilidades de parar el penalti, o sea, un 33,3%, en lugar de un 14,2%, al tirarse a la izquierda y un 12,6% a la derecha.
Sin embargo, cuando el grupo analizó cómo habían reaccionado en verdad los porteros ante esos tiros de penalti, descubrieron que sólo se quedaron en el centro un 6,3% de las veces. La razón, según Azar, está relacionada con cómo se sienten los jugadores después de no parar el balón. Sus especulaciones sobre el fútbol se basan en los trabajos de Amos Tversky y el ganador del Premio Nobel Daniel Kahneman, que exploraron las idiosincrasias de la toma de decisiones.
En un estudio que hizo historia, los dos psicólogos descubrieron que las personas tienen más remordimientos cuando han perdido 800 euros porque decidieron actuar (en este caso, cambiar una inversión) que cuando han perdido 800 euros porque dejaron sus inversiones como estaban.
Lo que querían demostrar Azar y sus colaboradores era que, en determinadas situaciones, esos resultados se podían invertir: cuando actuar es la respuesta estándar -como el hecho de que un portero se tire a un lado de la portería en un penalti-. No actuar podría hacer que una persona tuviera más remordimientos. La consecuencia es favorecer la acción de forma inconsciente.
Para comprobarlo, pidieron a 32 porteros de la Premier League y la Liga Nacional israelíes que clasificaran según una escala del 1 al 10 hasta qué punto se sentían mal después de no parar un penalti. Resulta que cerca de la mitad del grupo respondió que "10", independientemente de la posición en la que estuvieran. En cuanto a los otros 15, 11 se sentían peor cuando se quedaban en el centro en lugar de tirarse a un lado. Los autores reconocen que no son datos categóricos, pero al menos sí que dan a entender que "los porteros se sienten peor cuando les marcan un gol por inacción (quedarse en el centro) que por acción (tirarse)".
Azar y compañía sostienen que "inclinarse por la acción" puede influir no sólo a los porteros, sino también a los inversores cuando deciden vender sus valores (acción) o dejar su cartera como está (inacción) al bajar el precio de éstos, y a los trabajadores cuando deciden buscar un empleo mejor o quedarse en la misma empresa.
Fuente:BancayNegocios.com
ELEMENTOS CLAVES DE LA NEGOCIACION PARA FINALIZAR UNA RELACION LABORAL
-Cada caso es un Caso.
Se debe analizar individualmente todas las circunstancias que rodean e influyen en el caso, no existen fórmulas mágicas que se puedan aplicar como reglas para tomar decisiones. Las mismas faltas pueden ser más graves o benignas dependiendo de la responsabilidad laboral asignada a cada trabajador.
- --SSeñalar las Ventajas Para las Partes del Acuerdo.
Este punto esta muy relacionado con el anterior, hay que originar un nivel de madurez con la negociación para demostrar que durante este proceso no estamos simulando que somos ingenuos o benefactores especiales, por el contrario el proceso nos debe llevar a un terminación en que las partes ganen por igual o sea el interés de la Empresa en que el trabajador salga y el interés del trabajador en que su salida no sea traumática y pueda continuar.
-La disciplina será inmediata, lo que refuerza su efectividad.
-La acción disciplinaria no puede variar dependiendo de quien haya cometido la falta.
-Se harán en privado.
-Se respetará al trabajador.
Los tipos de Medidas Disciplinarias pueden ser:
Preventivas.: Se alienta a los trabajadores a que cumplan las normas y procedimientos para prevenir desviaciones.
Correctivas: Son las medidas que se ejercen cuando se producen las desviaciones.
Progresivas. Las sanciones se van haciendo más severas en la medida que se repiten las faltas.
El fin inmediato de las medidas disciplinarias es notificar la falta, lograr que se corrija la misma y que el trabajador no incurra en la desviación señalada nuevamente, a fin de recuperar la normalidad en sus actividades. Es importante señalar que la falta puede ser de tal gravedad que el objetivo de la medida sea la terminación de servicio*, por lo tanto, de acuerdo a la falta existen, como mencionaremos diferentes medidas disciplinarias.
Amonestación Verbal: Es aquella que debe aplicarse inmediatamente después de que se incurre en la falta cuando esta sea de carácter leve, no reiterada o poco frecuente, pero que incide negativamente en la relación de trabajo.
Amonestación Escrita: Es aquella que se aplica mediante carta, cuando se aprecie que la falta cometida es reiterada o muy significativa y deteriora gravemente la relación laboral. Dicha carta de referencia debe señalar la(s) falta(s) en forma objetiva, procurando no introducir en su contenido términos lesivos a la integridad moral del trabajador.
Compromiso de Ultima Oportunidad: Esta medida es una “Ultima” advertencia de la Empresa. Esta asociada a una serie de faltas leves en el comportamiento del trabajador o una falta grave que la Empresa decida condonar. Esta acción una vez que se implementa debe ser cumplida por la Empresa, ya que en caso contrario se pondría en tela de juicio la palabra y disciplina de la Corporación. Será un compromiso si lo acepta el trabajador, o en caso contrario una advertencia. Debe elaborarse por escrito y lograr la firma del trabajador y si no la suscribe se debe obtener la firma de por lo menos dos trabajadores de su misma clasificación o nivel... En los casos que se refieran a trabajadores sindicalizados, es necesario lograr la firma del Sindicato, ya que si el trabajador incumple este compromiso, el Sindicato será un Aliado o asumirá una actitud Neutral ante la acción de finalización de servicio.
Suspensión Laboral: En principio este tipo de medida no es recomendable. Su uso debe ser de carácter restringido y se aplicará única y exclusivamente cuando el trabajador ha cometido o se haya involucrado en una falta calificada de grave, porque se presume que su permanencia en el cargo podría constituir peligro para el personal o propiedades de la empresa o entorpecer las investigaciones que se están realizando sobre el caso.
Renuncia: Acto voluntario del trabajador mediante el cual se pone fin a la relación laboral. A pesar de señalarle al empleado la conveniencia de la renuncia, siempre priva la voluntad de este. No se deben aceptar posiciones por escrito que condicionen la renuncia, esta clase de compromisos pueden ser utilizados legalmente para señalar presiones dirigidas a influir en la voluntad del solicitante. La renuncia debe ser por escrito y no requiere de formato especial, lo indispensable es la firma del trabajador.
Despido: Proceso ejercido por el patrono para terminar la relación laboral. Requiere cumplir de todo un procedimiento legal para ejecutar con éxito el despido del trabajador. En este caso señalaremos como parte de este curso lo importante de poder negociar la salida de un trabajo sin un trámite engorroso y a veces con secuelas negativas para las partes involucradas. Debemos tener claro que sin perder el objetivo de la salida del trabajador cuando no existe otra posibilidad, es preferible utilizar en la medida de lo posible la negociación. Lo elementos claves de una notificación de despido son los siguientes:
Escrita.
Relación de acciones tomadas con anterioridad.
Circunstancias Actuales.
Mención destacada de Ultima Oportunidad (si existiera).
Basamento Legal.
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